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新形势下的集团化管理要求
(2006/10/13)  点击3383次
作者:-- 易小迪

一、我们的管理体制是为战略目标服务的
  自从2000年阳光100决定走向全国性的发展战略以后,“管理”这个环节就日益显得重要。在房地产这个行业,我们没有太多的成功案例可以模仿,而且我们独特扩张模式也不允许我们去简单地重复他人经验。
  从我们一开始创建简单的矩阵式管理框架以后,阳光100的双重管理模式逐渐成型。它支持阳光100目前整体业务有效地运转,较好地兼顾了分工与协作、质量与效率、总部与项目部等各种关系的综合平衡。尽管我们管理体制还有许多流程、制度有待完善,但在同行中阳光100管理水准已与其品牌是基本相当的。
  我们的管理体制建立离不开自身项目发展的特点与其相应要求:
  1、全国性的项目分散布局;
  2、现阶段大型项目占据主流;
  3、各项目快速推进与快速销售是当前扩张的需要;
  4、兼顾不同合作者的管理与监控要求。
  阳光100的管理一开始就不愿意带着“问题”、或者是发展过程中可能出现失控的“问题”去发展。我们不能以项目“可能的失败”作为扩张的代价,而必须做到管理环节上的“万无一失”。这就决定了我们必须有高度集中化的管理手段,而同时我们又不能失去快速推进的效率,因此合理的放权与弹性制度又是必然的。为了解决这一矛盾,我们从“业务线集中”入手,即把设计、推广、采购、招标等业务线垂直化集中管理,以保证每个项目产品水准,而相对下放项目公司“人、财、物”的权力,保证了项目推进中的灵活与效率。
  这样的双重体制带来了三个效益:一是促进了阳光100产品走向“一致化”。因为垂直化业务管理更有利于单一产品的开发;二是项目公司具有了较强的融资功能与独立生存机能;三是双重管理体制保证了制度流程的互相制约与透明公开的特征。
  当然,这种简单的矩阵模式还有许多不足之处。一是员工面对双重领导导致效率下降,互相扯皮;二是分工不清晰导致责任不清,从而奖罚不分明,对突出贡献者的激励不够。
  随着我们企业规模的扩大,管理的问题就越来越多,也越来越应受到更多的重视。

二、建立合理的组织体系
  一种组织体系的建立以及相对应对各种机构权限的划分,在很大程度上就决定了集团业务的运行质量与效率。阳光100建立的这种矩阵式管理框架,形成了业务运转过程中的双重管理模式。它的优势是有利于产品的一致化生产,不足之处是容易造成更多的磨擦与低效率。因此,矩阵式组织机构是一个高成本管理模式。
  依此分工,集团中心目前为止在业务层面上形成以下几个垂直管理系统:
  1、设计系统:控制产品风格与定位;
  2、招标与采购系统:控制成本与质量标准;
  3、客户服务管理系统:控制客户服务质量;
  4、营销系统:控制产品推广与销售;
  5、品牌推广系统:控制阳光100对外形象;
  相应的,在非业务层面上的职能部门也形成了:
  1、人力资源系统:建立统一的人力资源标准,控制人员素质;
  2、财务审计系统:建立统一的核算指标,控制财务风险;
  3、计划、行政等综合协调系统;
  而项目部在这个分工体系中,主要承担了以下几个职责:
  1、产品营造中心:以工程管理为主,控制产品的品质与供应量;
  2、成本管理中心:以开源与节流为双重手段,控制产品的最后综合成本;
  3、财务中心:负责满足项目资金需要与降低财务成本;
  4、客服中心:执行客户服务标准,提升客户满意度;
  在执行层面上,项目部承担两个重要职责:
  1、保证项目推进速度:项目总经理是主要负责人。
  2、调整项目的发展方向:项目的定价与决策不是一成不变的,尤其对于大盘开发,一个长周期来看,及时跟踪市场调整方向,才能创造更好效益。
  目前,阳光100各个项目部的部门设置上还有许多不同之处,但在功能上已经有了一致化的标准。部门框架设置的清晰化,不等于其职责范围的清晰化。随着阳光100业务运行越来越规范,其各个部门的主要职责范围即控制功能要十分清晰并互不交叉,而服务职责可以延伸与交叉。最后,一定不要忘记让职责与权限相互匹配。

三、完善我们的管理制度
  我们管理体制的建立都是因为业务的需要而来的。当然它的发展与不断完善也必须从实践工作中来,一定要避免那种空泛的、书本理论式的繁文缛节,所有的管理制度必须做到简单、明确、有效。
  对于我们这样一个快速发展的企业来说,建立与完善制度既是急迫的,但每一项制度的诞生又必须是严格与谨慎的。因为制度一旦确立,便有了人人服从的严肃性,因此,制度的确立必须有专门的部门负责并经过相关的审批。
  1、主框架制度的完善
  我们首先要在集团层面上对整体业务进行划分,包括总部与项目部之间的分工制度、各个业务部门之间的分工制度、同一个业务不同部门之间的协同制度、以及不同职能部门(非业务部门)之间分工与协同制度等等。
  主框架制度就是一栋高楼的“框架结构”,也只有在框架建立后才能往里面塞一个个“方盒子”,也就是不断丰富与完善各个分支制度体系。
  2、业务制度的完善
  集团的业务制度的效力是垂直的,即以业务范围划定生效边界。项目部的业务制度则是水平的,以管理半径为生效边界。
  我们的业务制度生成往往是因为问题的产生,或者因业务发展需要所致,所以它的制度是不断在改进之中逐渐完善的,业务进步与变化都会导致新制度产生而修订旧制度。
  善于从业务工作中总结一系列工作制度是对阳光100发展的一种重要贡献方式,因为一种“制度的生成”就意味着一种业务模式的推广。
  3、职能部门制度的完善
  职能部门的制度应有相对的稳定性,比如人事制度、财务制度与福利制度等等,这种稳定性的制度有利于大家遵守与形成一定的秩序。而有些适应于地方性的制度体系则具有一定的灵活性,比如各项目公司的行政考评制度、预算与费用管理制度等等。
  总之,各职能部门制度的尽快形成与完善是公司管理走向成熟的标志。
  制度是企业成长的产物,任何一个公司的制度都不可能全部照搬别人的,尤其是业务制度。同时制度又是在运行中不断地改进以达到完善。企业越大,管理制度一定越复杂,所以制度体系越要简单明了。
  阳光100的制度也是我们企业最宝贵的财富之一。就像一部电脑的软件一样,企业没有合理与完善的制度,企业的运行只能是混乱与无效的。

四、管理者的行为
  在阳光100这样一个快速发展的企业中,制度的缺失或者管理的混乱是时有发生的,而发展中的不断调整也会带有许多摩擦与不便。因此,还需要各级管理者以自觉的行为来弥补制度的不足。
  1、“经验”在我们的管理中仍然起着重要的作用。
  我们非常高兴地看到越来越多的干部与骨干随着阳光100一同成长,老员工在传播企业工作经验中无疑起到了很好的主导作用。这就是我们为什么坚持“老人干新事”的原因之一。即使将来我们制度完善到相当的程度,“经验”在管理工作中仍然是有价值的,因为管理工作不可能像技术工作那样得到十分精确的指导。
  2、领导的模范作用仍然是明显的。
  对于中国企业员工来讲,这种人的示范效应要比外国企业更强,也更明显,各级领导应是遵守制度的典范。例如在权限规定中,越是高级管理者越不应有越权行事的行为发生。当一个企业制度不断被冲击而无能为力时,这比没有制度更糟,因为这时企业再建立任何新制度都会流于形式。
  3、制度需要一定的弹性。
  建立企业制度的目的是为了实现企业效益,并非所有的制度都是死板的,而是为目的服务的。因此,在一定条件下,制度需要一定弹性。比如考核制度,在许多公司对高管人员或特殊人员就有一定弹性;人事制度中对一些人员也可以破格提拔等等。
  4、管理者的胸怀。
  在分工越专的趋势下,协同工作就会越多。部门之间的业务相互摩擦,人事摩擦等等都会发生。这就需要管理者互相之间的谅解与支持。碰到任何矛盾时,我们仍然要遵循“向内去找”的原则,先找自己的问题所在,这是化解矛盾的不二法门。其次是各部门之间产生矛盾时,每级管理者都要善于处理矛盾,化解矛盾,而不是上交矛盾,激化矛盾。发生问题时互相职责,推卸责任,找各种理由等现象永远是不可原谅的,而只能在解决矛盾后,力求一个好的结果才是管理者的目标所在。

五、企业文化与管理
  许多人曾经抱怨,中国企业在移植外国先进的管理体系,碰到了水土不服,或者说中国企业在一个良好的管理体制下的执行力度会大打折扣。但依我看其根本的原因是:任何一个不是从自身业务中成长起来的管理体系,都不可能达到运用自如的境界。
  我们的管理体系是在阳光100这种企业文化土壤中生长起来的,它与阳光100的企业文化有着千丝万缕的、深层次的联系。所以,也只有深入地了解、接受、溶化我们的企业文化,才能完全理解并执行我们的管理与制度。
  1、企业文化是所有管理制度的生长环境。
  管理的原理虽然有一定的共性,但每一项管理制度的诞生有自己的个性特征,这种个性就是来源于不同企业的业务需求,企业风格乃至价值观的约束,这一切无不是企业文化的表现形式。比如“简单”、“透明”、“真实”是我们企业文化的原则,也必然体现到每一个管理制度之中。“用心去做”、“尊重客户”等原则就会指导我们重视客户服务体系。
  2、企业文化是管理行为的指南。
  我们每一个人都不是机械地去执行每一项管理制度,而需要投入我们的热情、辛劳乃至智慧,企业文化就是我们执行时的精神指南。另外,所有的管理制度都不可能穷尽一切具体工作,因此,企业文化也是我们对管理制度的一种有效补充。
  3、从某种意义上讲,企业的所有管理制度也是企业文化的一种表现形式,在实践中我们可以看到,凡是贯彻、接受、执行阳光100企业文化好的地方,管理的体系运行就越健康,企业本身的效益也越好。
  4、大量培养阳光100自己的管理队伍,是贯彻执行阳光100管理体系最有效的保证。如前所述,因为只有企业自身培养的大量人才充实到各个岗位上去,才能将企业文化深入到各个业务角落,才能有效地执行企业管理与业务发展的战略意义。这虽然是一项艰苦的长期工作,但也是企业制胜的根本之道。

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