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阳光100第二代产品发展方向
(2005/11/21)  点击3891次
作者:-- 易小迪

一、第一代产品回顾
  创建阳光100品质标准,也可以叫阳光100第二代产品,就是开发我们第二代产品。阳光100第一代产品是我们这几年高速发展的基础。我们从一开始哪里有品牌,完全是靠产品解决市场,也没有今天这样一个形势,银行也不理我们,所以当初就靠产品,这个产品来源于什么?来源于市场,但其核心是来源于我们一开始就有一个良性、健康的价值观去做产品。如果当初我们追求另外一些事情会走到另外一条路上。比如说我们追求暴利而不是今天扩张的方式,包括社会资源关系的组合,我们就走到另外一条小而落后的道路。庆幸的是我们一开始就是从市场来考虑,所以我们一直为自己的产品感到自豪,主要是我们的产品在市场中确确实实攻克了很多市场壁垒,而且事实证明我们大部分都是成功的。所以阳光100第一代产品从2000年开始就定了一个格调,一直到2005年不断在完善和成熟。
  这个格调总结起来可以有几个特点:首先我们引进国际大师的设计,比较早地奠定了自己产品美学高度。因为我们知道建筑是一定要有美学观点,而不仅仅是一个使用的机器,这是跟别人不一样的观点。第二就是以设计图纸为核心,控制了产品的专业深度和广度。我们一开始就把设计图抓好,一开始就分工,我们知道产品设计分很多的类型,所以一开始我们就从专业行业来做,从设计室内、室外就分得很细,现在觉得不奇怪,那个时候我们就坚持走这个道路。第三就是产品的一致性,从而统一控制了产品的材料品质与建造品质。我们所有的客户都认识阳光100外在的一致性。第四是以产品标准化与规模化为手段,控制了产品的综合成本。这是我们跟别人很不一样的地方,比如说我们不管产品做得多好,首先都要把成本放在第一位,如果我们放松成本,我们今天的路走不了那么宽,我们只能走少量的道路。
  第一代产品核心价值塑造了我们产品风格,这个风格又很好地体现了我们产品理念,就是“更简朴,更自然,更自由,更青春”,这个理念比较得到市场和客户的认同。我们成功的秘诀是在于成本控制,成本控制好才有性价比,用成本控制来赢得市场的广度,否则我们在长沙买地,你就不可能成功,因为你控制不了,那个市场价格的接受度是接受不了你这样的产品,你就会变得曲高和寡。所以第一代产品始终围绕着我们聚焦的客户群,形成了两个主力产品,我们现在主力产品大致分类就是“阳光100国际新城”与“阳光100城市广场”。这种实践证明,我们坚持自己的发展个性,摆脱跟风、跟潮,从不断地寻找市场机会来说,我们更有自己的影响力,我们更能走出自己的道路,更能找到自己的发展前景,所以市场的变化调控对我们的影响,应该是更加强势一点。我们很多产品现在还处于畅销阶段,但是并不意味着我们可以高枕无忧,还可以沉迷于过去。体现在很多细节的问题,投诉问题还在我们项目出现,我们也可以停留在第一代产品的基础上解决投诉,我们也可以就事论事不断地解决它,但是我们也可以在发展中,在产品升级换代中,在另外一个层面中去解决它,所以我们就提出第二代产品命题。
    
二、第二代产品提出
     第一、从命题来看我们第一代产品确实到今天受到挑战还没有很明显,但是这种优势慢慢在丧失,外在有形的东西很快别人就会学会。很多公司都学会了一条走市场细分的道路,走产品特色道路,大型的品牌公司也必须会走到这一点。比如万科已经形成了“城市花园”这个系列,他知道不能做的事情他也不做了,过去最明显的例子就是高楼大厦不盖了,图纸太复杂了,我也看了那个图纸,2000亩地一般我都不会乱,都知道怎么做,但是楼高于100米以上我就比较头疼,所以每一个人都有自己的长项。奥林匹克也是很明显,其实还有一个万达,万达现在专注于商业地产的开发,也容易成功,哪怕他失败,非常艰难,但是只要他死去活来,就是他只要熬过这一关,命中注定在这一方面别人就很难超过他,因为他一直专注于商业地产。
     其次从内因来看,我们产品规模在扩大,产品系列亟待丰富。我们也不能就抱着成功的东西不断地去复制,因为现在我们的产品越做越大,100万平方米已经不能满足我们的需要了,我们产品有的时候一个盘就有300万平方米,如果我们只不断地复制,即使能卖掉客户也在骂我们,同行、城市也会骂我们,所以我们产品也要走向多样化,走向精致化。同时我们一方面还要把一些成熟产品降低成本,这就跟工业产品一样,老的款式不断地要降低成本,才能推到二级城市、三级城市,新的产品要创新,要往高端走,获得我们市场的份额和市场的范围。因为我们也要适应客户对高品质产品的要求。当然我们说标准化的产品也要多样化,就是标准化了之后再多样化。
     第三、我们已经听到这样的一个潮流,节能、环保、科技这些新的硬件的改善,当然也包括材料的改善。过去我们比较强调材料的节约,但是随着产品类型的变化,总是要因地制宜,随着时代的进步要不断变化。比如说过去钢结构是一个形式,随着劳动成本的提高一些产品就要缩小,过去产品节能是比较奢侈的享受,而现在电价能源不断地上升,水费不断提高,这时节能就可能变成适应技术,所以要适应这个要求。
     第四、第二代产品已有创新的基础。我们的创新也不是盲目地创新,也不是一个全新的创新,否则我们风险就太大了,所以我们就是在原有的基础上来开发第二代产品。第一是目标客户群不变,还要始终聚焦年轻的一代;第二是产品风格不变,其实产品风格不变,我们产品的理念就不变;第三是成本的原则不变,我们不管怎么创新都是要注重性价比,而不是纯粹寻找卖点的创新;第四产品理念不变,以产品品质综合提升为核心。
     如何理解第二代产品以产品品质综合提升为核心?我们仍然要从主要矛盾入手,聚焦我们的力量解决我们现在需要解决的问题,产品品质不是包罗万象的东西,所有的地方都是产品品质,抓我们主要的方向。我们以后一定要提出一些改进方向。当然品质的改善也是从需求来,主要是从第一线来,从客户投诉中来,投诉最多的就是主要矛盾。
  产品品质的创新还不是一味地模仿,而是根据我们产品的特点需要去创新我们的东西,就是我们的客户群对哪些东西已经提出新的需要,我们创新始终要围绕目标客户群的需要这一点。所以我们产品创新虽然一方面要聚焦,但是视野还要广阔。广阔是什么?就是从科技含量、文化含量、设计含量各个方面寻找我们一个支撑点,从视野广阔这些方面提炼我们所需要的东西,我们必须要有方向、有方法。材料创新也好、品质创新也好、文化创新也好,我们不能把这个东西交给专家,而要明确提出来我们需要在哪方面改进,我们必须要有自己的主意。我们跟调研公司、广告公司合作千万不要丧失自己,他来思考你来行动这肯定不是阳光100的风格,我们任何一件事情都要经过大脑过滤,你必须要思考,你实在思考不了了,你就模仿总部的东西,模仿兄弟项目的东西,这是我们阳光100不走偏的原则,你想不明白有你参考的东西。
     第五、第二代产品提出的目标。第二代产品的目标是什么?第一个目标就是提升产品的竞争力,最后的表现就是这一点,不要管手段是什么,最后检验是产品不断地提升竞争力,竞争力在于什么?就是首先要赢得目标客户群更进一步的拥戴和美誉度;第二还要为我们更好地开拓新市场,就是我们可以走到更多的城市去做,有更多标准化的产品去适应更多的客户群。另外就是希望第二代产品用5年左右的时间,把综合品质形成阳光100的标准,这个标准只要形成了,就是有一点像宜家、丰田一样,丰田已经有自己的标准,他把牌子摘了也知道丰田标准是什么。我们标准形成之后,那就是我们非常重要的一个核心竞争力,就是从产品理念的形成到社会形象的形成,到综合长久竞争力的形成,这个标准因为你形成了,它见效就长,它可能很复杂,产品的标准最后靠管理的标准来实施,所以我们今天推行标准化的东西。标准化是什么意思?是让每一个人的行为都是有规律可循的,它的成果是有标准去衡量的,而不光是完全主观意志。如果我们推广部推广也有流程标准,采购部有采购流程标准,打分就很容易了。你犯什么错误全都有,非主观因素就占了绝大部分。所以管理的标准是支撑产品标准,管理标准是内部的东西,每一件事情不需要你插手同样也能按照标准去走。也许你作为总经理不知道产品的标准,如果全公司的事都装在你总经理一个人脑袋里面就危险了,就无标准可言。我们过去很多经理无所不能,其实就没有品牌优势。什么都在你脑子里面,我过去到过一些项目都是这样,汇报工作总经理说才算,其他人都不知道,就像今天我们在中国,谁知道中国有多少法律,只是结婚的时候看看婚姻法,离婚的时候看看婚姻法,也就是说法律已经非常多了。因为不是靠人,而是靠一系列的制度,制度背后支撑标准才有企业文化和一批高素质的员工。
    
三、第二代产品的发展方向
     我们首先要有一个方向,不能说改进缺点就是全方位想问题,那样我们永远是没头的苍蝇,我们一定要学会把复杂的东西简单化,想问题的时候视野要广阔,信息来源要多,要全面,但是我们的结果,我们的意识要简单聚焦,甚至是可行的。我们的东西要从设计开始,到工程完工一直延伸到我们客户服务,这都是我们视野走向全方位的过程。在此我提一些想法和一些大致的方向。
     第一、要有更多的适应中国人生活方式的生活文化,贴近青年白领新的生活追求。市场的变化比我们想象的要快,客户成长比我们的成长要快。今天中国的变化非常大,现代化就是国际化的过程,现在也不完全是这么简单,现代年轻人走向现代化,包括一些中国传统文化开始回流,主流文化的抬升慢慢也发生很多的变化。中国人开始有自己城市化的特征,它有别于西方原来的一些功能。过去我们不断节省容积率,其实我们要适应亚洲的一种生活模式,就今天我们的理解来说,城市化集合住宅、高密度住宅是亚洲的一个特色,尤其是中国的一个特色。
  中国到现在才搞清楚大城市是发展主流,大城市才是节能省地,才有更多成本和效率适合中国工业化的时代。我理解这个“大”,感觉是两条,第一是小户型与大社区的结合。它一定是公共的部分,是更有能力,做得更好,更出众。集合住宅的缺点是什么?它是非个性化。因为毕竟上下水管要对齐,管理更加有共性问题。集合住宅实际上有很大的缺陷,就是大家互相在制约,你的生存空间被别人挤压,楼上楼下前后左右都在挤压你的空间。但是大家一人出一点钱就能够把公共环境做得非常好,非常气派,就可以维持非常热闹,非常繁荣,非常好的公共环境。而且这个方面档次非常高,因为涉及到脸面、身份。所以在我们这里面家里客厅不很大。大家都要理解我们的产品,这个产品就是中国的特色,外国人不理解。小户型和大社区的结合,这个“大”是什么?从大环境上我们这里面可以做诸如世界一流的游泳池等设施都没有问题,因为大家公摊起来了。也就是说我们这个公共空间是西方人想不明白的,但是西方的写字楼就是有公共空间走廊,因为他们原来是那种高楼大厦时代的写字楼,工业化时代的写字楼,第一层挑空什么都没有,就是电梯。所以我们一定要把公共空间做好,而且把公共空间做成阳光100的特色,还不能亏损,还要连续运行,如果搞得太好不能运行就只是一个摆设。我们原来看过广东有一个大盘,会所搞得太不适用了,结果就没有人管理了。因为阳光100一个大盘有几万户,所以完全能够维持这些东西,这是第一特色。
  第二个“大”是什么?是大盘、大型社区。我认为它是更好的产品文化对企业文化的体现。实际上国外已经意识到了这一点,我们在国外看到的写字楼为什么气派?他们在这里面约束你的行为,让你不敢高声语,恐惊楼上人。比如说在北京国贸那个地方,大家都不敢大声说话,民工就不敢到那喝酒。这实际上是一个楼盘精神意志的表达。刚才说到小户型和大社区,一定是这样的,就是说相应的高单价和低总价在结合,高享受和低成本的结合,只有亚洲人很习惯热闹、繁荣,反过来户型里面需要一定的私密性,所以我再三强调入户门做得私密一点,过去我们对户型里面的私密性重视不够。这就是中国特色,中国文化,也就是说有值得发扬的地方,你创造出来就是你的发展方向。
     第二、以更新、更好、更高的科技含量适应这个时代的进步要求。这一方面我们很惭愧,过去真是做得不好,过去我们没有关注这方面的东西。我觉得至少现在给我一个启发,房子除了地段的含量,过去我们比较强调设计的含量,通过设计提高价值,当然我们还说赋予它生活的含量,但是科技的含量一定不能忽视。 30年代的上海只能用石头盖房子,那个时候石头是最好的材料,代表那个时代的特征也可以,你现在盖21世纪的房子,2005年的房子需要用到2005年最新的科技。
  我们产品科技含量和材料品质也要走向更先进。我们第一个观念就是利用科技要系统化,就是不能把单项科技作为叠加。我们一定要系统研究它,当然任务在总部,项目在应用的时候,一定要请专家,一定要把高科技为我所用,成为阳光100可使用的成本。如果一些高科技成本已经超过阳光100可使用成本,100年都收不回节能成本还节能什么,这种高成本科技的建筑实际上就是耗能建筑,所以说一切东西都是以我们所能接受的成本为前提,当然我们同时也不要低估大家对环保的要求,对舒适度的要求。一定要做这方面的工作,不能再拖了,我们材料也落后了。比如说精装修,我们精装修处于很被动的状态,所以产品标准部要加强这方面的研究,要找好自己的问题在哪里,精装修综合系统要做很大的改善,从设计到材料都要改。首先设计理念要配相应的材料,这将成为我们很大的卖点,综合材料、配置也要上去,所以更新材料、设计应用是我们很快能够见效的。如果把中国人大社区、大文化做好,细到空调标准等等,那可能也是一个系统工程,这个科技系统工程要更快见效,要更快突破,可能很快就能使产品达到一个提升。
     第三、更加细分市场的主力产品。市场细分是所有行业的大趋势,文化竞争是最明显的,现在电视台的频道,过去我们看电视台就是中央1、2台,原来 2台还没有,加上省台,就是这样的。而现在一个城市不知道有多少电视频道,有女性电视频道,有儿童电视频道,有生活频道,什么都有,就是客户文化竞争是最明显的。以功能细分、产品细分那就更多了,汽车是最明显的。汽车是一个运输工具,过去开一个桑塔纳就不错了,而现在谁想到有女性开的车,农村开的车。
  我们比较早入手细分市场,阳光100一开始就有细分市场,但是产品细分远远不够,所以我们产品分类太简单,所以我们将来主力产品不能就国际新城一类产品,要细分到每一个类型客户群的产品。比如刚才说到我们的住宅,在我们一个大项目里面就要分高、中、低档,这是肯定有的。青年白领还有很多种类,有文化的青年白领,也有没高素质的青年白领,我们确实有这些客户群。还有就是刚才所说的SOHO也是分为商务型、混合型,所以我们产品要分类。比如说高楼大厦的分类,塔楼和板楼有很大的差别,从不同的角度考虑,南方和北方的产品注重不同的功能,我们要把产品分类才可推广。
  我一直认为在宏观上多样化,到微观上一定要标准化,越到微观上标准化的东西越能推广使用。所以我们将来更加细分市场。现在青年白领有很多丁克家族,这类产品已经有了,有很多很多的类型,还有很多酒店型的产品,按照酒店建造,但是一间一间卖掉然后出租,卖价肯定是远远高于住宅,而租金也远远高于市场上其它物业的租金。其实这个效益高于普通住宅,而它的开发就是普通住宅的方式。为什么这个成功?就是把酒店和投资结合,我们也可以探讨这种类型。因为投资性的人有这样一个期望,50%是高利润,头三年不赚钱没有关系,每一个人家里都有两笔钱,有一笔钱完全可以长期低息投资,只要看到前景就可以,亏了他也有一个准备。卖一个商铺亏三年他也干,三年不赚钱五年赚钱就可以转手了。我们做产品要找到这样的客户。产品越细分实际上你的利润就越高,越细分越能够标准化,我们细分到青年公寓,细分到SOHO,偏SO是一种,偏HO又是一种,至少你要想清楚。
     第四、更全面的质量观。这是什么意思?就是我们要系统地考虑各方面,更要看到未来的消费观点。现在我们绿化、配套和很多室内设计跟不上阳光 100整体品质,可能一个断点就消灭了你很多很多优点。有一些东西是不能算帐的,确实环保、节能的东西是一种品质要求,也就是说有一些人慢慢会喜欢这个,对这些我们就要看到未来社会的意义。我们也做一些探讨,比如说太阳能,算帐也可能算不清楚,太阳能到底挣钱还是不挣钱,但它是一种环保概念,有一些客户喜欢这个。我们要避免单项工作和系统工作的矛盾,因为我们分工很细,就必须要系统综合,这方面在阳光100表现比较突出就是单项工作与系统工作推进矛盾比较突出。大社区系统效应我们挖掘远远不够,比如做商铺做过头了,有一些路边商铺就会破坏整个社区品质。我们老街到处都是商铺,为什么住宅不值钱,商铺值钱了,所以我们一定要考虑综合品质。比如说万通新世界卖给小商户是最值钱的,个体户是最能支撑,但是没有想到对写字楼的档次影响有多大,那个时候写字楼都已经卖完了,所以对客户影响是非常大的。
     第五、更完善的功能布局。要想到功能对品质的要求,实际上过去我们有一点忽视。非常好的例子就是嘉里中心,嘉里中心建筑外观、质量都没有说哪一面是最好的,包括香格里拉,仔细看这两个产品功能布局是相当到位,建筑效益非常好,建筑品质等等并不是特别领先,材料品质可能也不是很好的,但是你分析一下它的功能布局,每一个比例恰当到位,商铺也是最好的,写字楼也是最好的,而且能够混在一起,商场和餐饮什么都混在一起,创造了一种品质,品质门槛也高。包括香格里拉,你去看会觉得是最亲切的,不知谁说了一句话,说做五星级宾馆中国只有香格里拉成功,功能布局是最合理的,香格里拉的咖啡厅是最舒服的,那里能呆住人,可能别的五星级宾馆你坐在咖啡厅里面呆不住,因为你成为很多人的焦点。当然香格里拉也不便宜,也不是我们首选,但是它是中国高品质功能的典范。所以我们对功能布局一定要在这方面多重视。
  我在前面已经谈到亚洲人的生活方式,在社区里面的功能,我们要相应地去完善它,这是别墅住宅和低密度住宅永远做不到的,而且是小型开发商永远做不到的,我们做到了就把他们甩开了。功能布局不但是在设计,而且还在于培育,你设计可能注意到了这个功能,商业、社区包括自己服务的体系,就是锻炼身体很多服务体系,也就是实惠和讲排场的都要结合起来,几何空间要做好,公共空间、灰色空间到私密空间协调安排。公共空间普遍要讲排场,灰色空间为社区里面锻炼身体的地方,幼儿园的地方,打一个乒乓球、打麻将的地方就要实惠一点,不一定都要装中央空调,私密空间就要交给业主。我们把公共空间做好,把私密空间的灵活性做好。同时我们还要培养功能完善的合作方,我们一定要培养他,比如说幼儿园我们现在请到香港新华幼儿园,我们可以把建筑做好了,有一些装修可以交给他去做,这是一系列的东西。比如说有人谈到培养一个非常高品质的家庭式宾馆,效果也非常好,家里本身就很小,来一个客人哪能住得下,我们可以培养一个连锁店。另外就是我们完善功能永远有想不到的地方,因为这个社区慢慢做完,全部结束,实际上我们现在还没有一个社区是完全做完的,我觉得这也是一个幸运,所以我们大盘最后必须留出10、20万平方米慢慢开发,哪怕最终盖两栋高档写字楼,或者是SOHO也是对社区功能有很大的提升,5年以后我们长沙国际新城还要盖什么楼,那个时候也许盖5栋SOHO都卖得掉,但是这个时候大盘开发先卖20万平米再说,剩下最后的20万要让它变成社区的惊喜。我们要逐渐留白,但是绝不等于我们放慢速度,我们必须走过这个时期,把资金全部回笼,后边再慢慢开发,包括精细开发,这样股东的效益肯定也是非常好,对社区功能也是有很大的完善,尤其是大盘,一个大盘有20、30万平方米是这样做的,关键点上是这样做的,这就是画龙点睛,就非常不一样了。
  以上这些是我想到的一些方向,不一定很完善,因为第二代产品往下走,靠我们所有人的共同努力,我还是那一句话,思路决定出路,房地产就是一个智慧的行业。所以大家一定要多从市场接触,多从市场第一线来,多从客户中来,把它消化。
    
四、手段与保证体系
     第一、重点是完善阳光100产品标准体系。没有标准就没有质量保证,绝不能靠人文化的东西去做。如果没有形成标准,失误很快就会重复。今天我们标准化谈得比较多,产品标准是一个全方位的,就是首先要靠制度控制,要靠流程控制。流程是被动控制的,最后靠检验考核,靠KPI指标考核,给你打分,有奖有罚。最后要靠思想灌输,靠企业文化鼓励与鼓舞。产品标准化才是创新的基础,才是关心到细节的一个基础。因为没有标准,创新就无从谈起,你从哪里改进,你靠什么改进,也许你的主意比我们标准差很远,是落后的主意,所以必须依据标准来改进,所以标准化是我们今后短期内非常重要的工作重点。产品标准化、流程标准化、制度标准化都是要推广的,没有这些东西产品品质保证不了,最后检验成果的检测成果、考评标准也不好。
     第二、建立紧密型的、社会化的战略合作伙伴。我们今天说把产品做好,不要想到所有的东西都自己做,那是笨方法,要全方位地用好合作伙伴。合作伙伴要建立稳定的、长期的关系,如果不稳定每一次找新的伙伴大家都很累,他不了解你,质量也提高不了。这个表现比较明显的就是我们材料供应商和生产土建总包的供应商,现在大家越来越看出需要战略合作伙伴,这不需要强调,越来越知道需要。我们还没有重视的就是我们其它方面的战略伙伴,比如说咨询服务也需要稳定的合作伙伴,因为他越了解我们,咨询服务的质量就越高,当然超过这个阶段就不需要咨询。这方面大家没有重视,咨询服务质量水平没有专业化,没有长期有效,你就白花钱,就是咨询的标准只要不超过我们的标准,咨询的标准跟别的标准不一样。彩电买便宜一点也能够看,咨询差一点就一分钱不值,你没有采纳他任何一个方案就没有意义,采用他一个方案那都是有用的,如果没有用他一个方案就是白花钱,白花钱还是小事,但是浪费时间则是大事。还有一些是技术方面,谁强就找谁,因为他有客观标准,要充分利用社会资源。在设计上我们之所以有一定的风格体系把握,是因为我们有几个稳定的合作伙伴,我不是说现在其它建筑设计商不如 DCM,很多都超过了DCM,但是DCM非常了解我们,是双方长期相互了解的结果,所以要培养这方面的人,要注意稳定合作伙伴。包括银行也是这样,不了解你都是不行的。咱们不怕人家了解,实际上股东合作都是这样,时间长了就没有矛盾,时间短了肯定有矛盾,谁说你的管理比我的好,所以需要慢慢了解,这都是需要稳定的过程,所以稳定、长期的合作伙伴就是一部分的财富。
     第三、坚守成本控制标准。我们多次强调,成本的控制绝对不能因为我们品质的提升就放松了,我们阳光100也要控制成本,成本控制要深入人心,方方面面要控制,要有良好的生活习惯和工作习惯,都是控制成本的重要原因,工作习惯、工作效率都是重要的原因。刚才说到第一理念就是简朴,就是靠成本控制。
     第四、加强研发力量。我们也强调了研发力量,但是研发力量肯定是不够的,总部在这一块做得还不是很够。所有的研发力量不在于你组织多少资源,而在于你刚开始这个思路清晰没有,你要的东西清晰没有,只要清晰化了,成果迟早要来。我们在中国要不到的东西就到国外要,中国、国外都要不到我们就组织研发。这一方面我们队伍长期思考的基础工作做得不是很够,我们有这么多的客户互动信息,这一次建立CRM体系,客户也要设立一个研发方向来源。
    
五、总结第二代产品
     第一、第一代产品创立了阳光100风格标准,第二代产品建立了阳光100品质标准,核心都是围绕在标准上面。大家都说阳光100的外观都是有标准,但是只是追求神似而不是形似,到了微观影响上形似、神似都应该有。所以第二代产品应该放在更宽的视野上建立品质标准。在品质标准上,不要一说全方位品质,就是老虎吃上天,无从下口,一定要找到突破方向,项目部也可以从自己的主要方向来思考我们的问题。
     第二、第二代产品并不是单纯的成本增加,相反是性价比的提高,这样才有利于我们往更大的城市更大规模地推广。我们都说做最大,从哪个方向做最大,如果市场不欢迎你我们做最大干什么,所以一定要适应市场的需求,盲目地做大泡沫就在你那里产生,不管我们产品走向哪个方向,一定是性价比的提高。
     第三、第二代产品必须立足于我们自己,以我们为核心跟社会资源广泛合作。因为我们自己已经不能完成这个事情,因为牵扯到很多发展的问题,这就是你的品质圈,你的品质圈就在这里。
     第四、第二代产品仍然是我们理念的一个升华,还是推广我们一种生活方式更充分、更完善,也更能够得到客户的认可。

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