南宁欧景庭园  南宁澳洲丽园  北京阳光100  北京现代城  柳州经典时代  济南阳光100  北京香山别墅  南宁阳光100城市广场  南宁半山丽园  天津阳光100  复方金钱草颗粒  万通炎康片  七叶神安片  长沙阳光100国际新城  重庆阳光100国际新城  阳光100:用心去做,建百年住宅经典 
2019年8月24日
星期六
首页
新万通置业
万通房地产
万通制药
新万通宾馆
万怡物业
银信光华
北京阳光100
济南阳光100
渝能阳光100
天津阳光100
新万通期刊
你现在的位置: 新万通文集 -->易小迪文集-->物业管理品牌之路
物业管理品牌之路
(2005/1/5)  点击3636次
作者:-- 易小迪

    我们为什么看好物业管理行业
  物业公司是我们成立房地产公司以来唯一的一个要大力发展的行业,事实证明我们这个选择也是正确的。万怡物业公司现在已经有1000多名员工了,物业公司是一个服务密集型,劳动密集型的行业,但同时它在中国又是一个新兴产业。我们在北京也成立了一个物业管理处。因为第一,我们发现开发出的产品交给别人去管还不如交给自己去管,尽管是非常大牌的公司但是和我们还是有许多不吻合的地方,事实证明自己来做有许多我们自己的优势。
  第二个我发现很多房地产公司甚至投资公司都看好物业管理行业。他们愿意加入这个行业的发展,所以竞争也开始激烈。第三个是专业的分工越来越细,现在的物业管理分出来很多商业管理,真正的住宅管理,一些顾问管理,甚至世界一些著名公司都来中国开设这种顾问公司,甚至直接做管理。所以现在物业的类型也越来越多样化。有专门走中高档写字楼的,有专门做商铺物业管理的,也有些专门做咨询顾问做招商的。所以这个行业显示的是发展景象,这和房地产的发展是紧密相关的。中国人每年交付的房子是2万到3万平方米,这都需要物业管理跟上去,而过去我们没有这个行业。另外就是原有的物业经过改造,尤其是专业性的物业,包括我们现在的机关像学校、部门都走向物业服务的社会化,所以物业管理是非常有前景的一个行业。

未来物业管理企业发展规律
  第一个很重要的经验就是企业发展竞争最终的水平是取决于企业内在的素质,而不是外在的关系和形象,内在的素质是决定你竞争成败的最根本的因素。我们很多人过去几年特别注重营销这一块。比如我们做推销,把形象和人际关系做得非常好,这种企业能抓住很多的机会,但是他不能长期地生存下去。我们要把物业管理企业做成一个品牌来发展壮大,第一条我们就是要抓好企业管理的内在素质,这一条是非常非常重要的。我们知道社会很多企业都是靠人际关系发展起来的,我们在这方面并不是长项。但是现在我们可以看到在社会上发展起来的很多企业,包括很多合资和外资企业,他们并不了解中国这种复杂的社会关系,也没有这种背景,可是他们发展得最健康。过去我们认为非常有背景的大企业,它们在市场上的竞争越来越弱,甚至一些已经倒闭了。所以大家一定要把眼睛盯在内部的管理,内部的人才体系上,至于怎么做,我们下边再讲,我们现在先探讨一些经验。
  第二条取决于正确的战略。你要是没有战略就永远抓不住发展的方向,所以必须有清晰的发展战略。这个战略我们要做一个明确的定位,就是说阳光100的物业一定要配合阳光100的发展,并且为阳光100的物业再升级服务,为阳光100品牌的提升提供强大的支撑,这是万怡物业一个主要的目标。这样一方面会受到阳光100同步发展的推动,另一方面物业公司也可能会付出一些代价为阳光100的发展做些配合,这是一个最明晰的战略。
  第三,物业公司必须要走向物业管理的专业化道路,而且在专业化道路上走得越清晰越远越好。当初成立物业公司的时候,我们就已经认定一定要在南宁走高档物业的道路。我们不要盲目地把规模做大,而一定要想到的一条就是我们的战略,就是做强是第一目的。有时候你想做强必须做大,做得太小了你要强是不可能的。我们做大是为了做强,而不是说做强是为了做大。这个目标是很清晰的,如果没有效益,盲目的大是没有必要的。但是我们一定要把企业做成一个很有竞争力的,一个有长期效益的一个公司。我们可能必须做到一定的规模才能在全国占有地位。
  我们现在这种专业的定位还定位在和阳光100类似的走中高档住宅的品牌管理,同时我们加了一个可能走中高档的办公物业管理,这是我们的两个方向,但是你的客户群一定要越清晰越好。如果你盲目地扩大这个规模,有时候你容易受这个诱惑,就是从高档产品向低档产品延伸的诱惑,这个诱惑有时候要你付出品牌形象为代价。就象阳光100,如果突然做低档的产品可能会非常地好卖,但是它会影响你在全国其它地方的形象,将来的一些投诉就会更多一些。所以我们必须把自己定位在一个合理的地位。如果我们定位在一些特别的豪宅,高档的东西,我可以明确地说,我们的企业内在的素质还不足以和他们竞争,也许10年以后我们才可以朝那里发展,但是现在我们如果特别好高骛远就会踏空了,这样你会长期处于一种亏损状态就不能得到良性循环。如果你为了短期利益不断地来卖牌子,来扩张这个规模,那可能你就失去了长期发展的空间。所以真正的发展道路就是我们企业的进步要跟着社会的进步而进步,这是我们的一个战略。
  我们今天定位的这个中高档,比如说在南宁收取一块钱这个平均数,随着社会进步你一定要把这个收费不断地提高,可能10年以后每平方米收2.5元才属于中高档,那我们就一定要提到2.5元,否则你就退步了, 所以这个也不是不变的水平。所以发展的基本规律就是你要不断地提高素质,向我们心目中的高档物业去进步。只有不断地进步才能跟得上社会进步的共同步伐,你要不断地往高走而不是往低走。你还要防止那些夸你说你好的这种企业,它一定比你差,就象老师和学生一样,你天天和你学生在一起你感到很骄傲很自大,那你就完了。你要和比你更强的人在一起才能进步。我们要不断地和更强的人竞争,就是把我们的收费标准和管理的物业往更高档化去走,然后你会感到很吃力,而这个吃力正是你进步的表现。所以现在第一我们要清醒地认识自己,第二要适当地,循序渐进地往我们的目标迈步,还是要挑战自己的极限。我们不能好高骛远,也不能在自己感到最舒服里的领域去竞争。
  我举个例子,就是我们现在在南宁做物业管理,肯定做得很好,那么你走到上海去做你就会发现你有很多的缺点,不再是一流而是二流的物业公司了。但是不要紧,你有竞争的目标了,如果你通过努力在上海变成了一流的物业公司,再走到全国去你就有非常大的进步。我们开发的产品就是这样,我们在南宁已经很值得骄傲了,但我们走到重庆和天津就发现竞争对手也是强大的,但是我们仍然有信心做好。现在北京、上海我们也做些产品,发现压力更大,我们当时也没有好高骛远,在全国最好的地方做最大的项目,我们也害怕,一旦产品出问题就会影响我们以后的发展。但是我们采取稳健的策略,从来没有妄自菲薄,不是说我们就一定不能和他们竞争,我们在积累我们的力量,我们的资本力量和品牌力量,迟早还是要和他们竞争的。这就是说我们一方面要看到现实,另一方面要志存高远,我们还要和更好的公司合作。脚步要一步一步塌实地走。

我们有怎么样的经验和方法去达到这个目标
  刚才谈到我们的物业企业要靠内在素质,而不是外在的营销关系。虽然外在的东西也是很重要的,但是现在我们很多企业有一个误区,一旦碰到问题就把眼睛放到外边去,就会找我们外在的条件和客观因素,很少去找我们自身的问题。碰到问题马上找自身的毛病是我们一个大企业一个好企业很重要的一条,就是向内去找自己的问题,反省自己。包括我们个人要想把一个大企业管好,从老总开始到每一个员工,如果把这个放在第一条,你的内在素质一定是不断提高的。你碰到任何问题第一反应是我做错没有,我可不可以做得更好,如你有这样的第一反应我觉得你就很了不起。其实人都这样,无论你在工作的矛盾还是你回家的矛盾,我们普遍的人和企业第一反应就是找别人毛病。两个人骑自行车撞了,下了车就骂对方“你怎么骑的车?你怎么开的车?长眼睛了不?”为什么不想想你撞上了,别人怎么没撞上?你是不是开得快了?好多事情多是这样的,这样下去矛盾就不好解决。
  我们这几年一直在和海外一些大的基金打交道,包括一些非常有名气的公司,和一些有名的顾问公司,他们一直来了解我们。他们会给我们很多主意,也许一些主意你会觉得脱离实际,或者你觉得今天还用不上,但是他的价值观和他为人处事的态度都给我们非常大的启发。为什么他们能做成500强,这是非常不简单的。
所以我讲到这一条,小企业和大企业的区别,你看大企业他碰到客户投诉等许多问题,他首先是道歉,这个道歉不是假的而是发自内心的道歉,而小企业的道歉是装的,等他走了就糊弄他,这是小企业的毛病。现在房地产商碰到投诉时常不道歉,先说客户使用不当,说客户有问题而自己没问题,房地产最明显的就是客户一投诉就把人家挡回去。
  不管怎么样,我认为只要投诉率达到一定的量都是我们的错,我们不问原因。比如投诉率是5%,超过了这个数项目部就有问题了,现在就看投诉率,差错率也是这样。考核工作第一就看差错率,第二看符合量,这就行了,这是两个定量标准。也就是说一定要找到自己的原因,你说没有错误为什么事情总是发生呢?这是大企业的风范,发生在方法论和世界观上和我们有天壤之别。越有名的公司越谦虚,他们的谦虚还不是假的,是真心的。我们碰到的大公司不是说盛气凌人来教训你,而是和你交流,哪些错了他会说0他那些需要做得更好,首先想到的是我如何才能做得更好,然后才是善意地引导别人,这样就很容易把问题解决。
  如果你一开始很恶意地指责别人,一些问题就很难解决。大到企业管理小到为人处世这是一模一样的。所以内在的素质必须提高,要先找到自身的原因,不要抱怨这个社会没有给我们提供足够的人才,不要抱怨我的人才素质不行,也不要说银行不支持我了,或者某某政府不支持我了和我对着干了,我们就是要在这个环境上发展,让别人能更清楚地认识我们,知道我们这个企业是值得他们帮助的。
  所以我们的管理体系第一要向别人学习,要向好企业学习。这不是挂在嘴上的事情,所以我们公司这么多年来最舍得花钱的是请顾问。这是和别人一个很大的差别。别人舍得花钱买豪华汽车买豪华办公楼等设备。这些看得见,他们觉得不是浪费,但是在我眼里这是最大的浪费。一些东西够用,不影响你办公就行了。有的企业办公室里做得非常豪华,有的老总办公室里面桑拿都有,大得不得了,他们觉得不浪费我觉得太浪费。在北京,上海一些公司对他们老总说你把你的办公室租出去,这个就能拿300万一年。有时候就是这样,几个老总的办公室每年就能省出来300万,这年年都在重复着浪费。可是300万请个咨询公司会给你多少意义?请错了也不要紧,至少你知道下次请谁,你不会永远请错。
  所以我们这次总公司搬家的时候很多人说要换办公桌,要买好的,说我们办公室都是新的了,不相配。我说你们必要的时候换,首先我不换,包括我们配电脑也是这样,自己的电脑配得好好的,但是出个新的就要配新的,这都属于不良风气。我就不信你那个办公室特别豪华特别大投资方就立马给你钱了,我要是投资方我就会觉得你太不会用钱了。所以这方面没有人因为你穿个名牌衣服就觉得你地位高,这都是市侩心理,你只要干净,整齐就行,最值得敬佩的就是你能合理支配你的资源。
  反过来说我们在咨询,在学习经验上我们要不惜余力地花钱。只要是找得好,就怕你买不到这个产品,因为看不到这个产品,不知道跟别人学什么。假如说我们花100万买到一条咨询服务,只要你会买,产出绝对是10倍20倍以上的效益,你不会买产生的就是2倍3倍的效益,就是这样,因为你只要听懂了就行了。咨询公司一年给你的主意你听懂了两条你就是2倍的效益,只怕你一句话你都不用,那么双方就都请错了。就是很多公司意识不到怎么去买经验买咨询服务。
  最近我看一些报道和一些材料,好多公司,一些比我们好得多的公司,象深圳的一家著名公司他们舍得花非常多的钱去做咨询,可是这个公司老总就是开个标致车上班,而他的营业额已经到200多亿了,他的利润是中国500强第一名,他每年要花约10%销售额的钱做科研。这10%里面可能有50%浪费掉了,比如说他一年要花20亿做科研,可能会浪费10个亿,但是只要这10个亿用对了,他就能排在前面,所以他的利润是最高的。你没有这10个亿浪费你怎么知道那10个亿是对的?我们哪个企业敢拿出这么多钱做科研呢?他能花非常多的钱做资询,所以我们说很多企业在这方面是找不到方向的,很多物业公司更是这样。
  所以我们要不断加强自身的学习,我们这种学习不强调文凭的学习,那都是假的。现在你有钱了北大你都立马可以去学习,去学个博士学位,10年前可能能吓住人,但是你学到没学到就象饮水,冷暖自知。你没学到东西那就都是假的,那个好学校就一定适合你吗?是你的专业吗?所以学习有两类,第一,就是给大家开眼界,去参加一些行业好的培训班,国际会等,你们去开开眼界交些朋友;第二,参加一些专业性的培训班。第三,在实践中学习,请个顾问公司能培养一批人出来。现在很多物业管理企业,你说他愿意招一个北大的博士生呢还是愿意招一个在戴德梁行做过的员工呢?我看他愿意找后者。北大的博士生都是花钱买来的,北大的本科生都是考进去的,所以大家也要知道真实的含金量不要在乎那些虚的东西,越是市场经济它越不相信虚伪。市场经济不相信眼泪,市场经济最不相信假话。假的东西最终害的是你自己,所以一定要把事情做到真实上去,任何东西都要落实到真实的层次上去,包括你的工作、为人、处事,很多东西你只有落到真实的基础上,你才能踏实。

物业管理企业的国际化
  第二条我们企业一定要走向国际化的管理规范,走向国际化的企业文化,最后培养成国际化的人才。我今天强调的国际化是什么原因呢?是原来我们意识不足。我们很多人包括我曾经在万通做那么多年,特别强调中国国情,特别强调自己的企业特色。如今我越来越感到在管理方面是科学的和共性的。这个国际化不是单纯的哪个国家的文化,虽然它是外来文化,是共同的人类文化遗产,它是总结了全球的文化遗产,包括中国的文化在里面,不是完全和我们陌生的,它是和先进的生产力和先进的生活方式,工作方式相适应的。这就象我们穿衣服一样,你再强调特色,当我们生活方式趋同的时候,我们的服装有很多是趋同的。不排除某些个例在某些范围内还存在,但是在管理的规则上是一定要引进国际化的管理规范。这不是很神秘,不是说一提到国际化就要跑到美国去,跑到欧洲去,这不需要的,身边处处就存在。象戴德梁行教给我们的就是一些国际化的东西。我们现在推行的很多东西就是向国际化的大企业学习来的,我们现在推行的很多条例,就是他们的东西。这些年来我们不惜余力地在项目部推行的东西都是从国际上学来的。
  简单地说管理它是科学的,越到基层就越科学,没有地方特色,它都是总结出来的经验。就象汽车一样它哪有地方特色?地方特色就是拖拉机就是东风牌大卡车。那你必须和人家合作,无论是和美国人德国人还是日本人合作,那车全是一样的,就是牌子不一样。它都是从流水线上下来的,都是一样的。我们现在买电视的人还强调中国特色吗?还有人敢说这个电视是中国特色吗?那个芯片全是一样的。那些电路知识都是国际标准,哪有什么中国特色的电视机?哪有中国特色的手机?所以很多企业都是在自欺欺人,尤其是在房地产界很多都是在自欺欺人,说我们房地产地方化了。所以一定要引进先进的管理机制,怎么来跟人学?人家还不会免费给你,你要花钱买。要学会花钱买,做到自己走出去学习,互相交流。你要没有这样一个谦虚的心态,你认为自己很了不起了,认为自己有很适合中国特色的管理模式了,那你就完了,就不会进步了。
  第二个是推行国际化的管理文化。就是说企业管理的所有规范和风气是越来越一致化的。大家要做一个职业经理人,你就必须遵循职业经理人的方法和道德。你去看大企业,这样的规范就贯彻得越清晰,贯彻到每一个员工的骨髓里去,这样你自然就成为一个大企业了。
  一个企业里面它可能有很多缺点,比如管理效率很低,但是为什么它有竞争力呢?为什么能把别人打败呢?因为它有很多别人学不到的东西。它的国际文化深入到了每个员工的心里,而小企业它只强调了自己的特色,而不注重人的内在素质的改造。
  比如我们作为职业经理人,客观地说,首先你必须要真实、真诚。越是好企业对客户越是真诚,而越是真诚的人越有原则,知道自己的服务点在哪里。我们每天都要搞物业管理都要和客户打交道。哪些是界限,我真心真意地告诉你。越是虚伪的人他越没有原则,他都答应你,其实很多他都不做背后还想办法对付你。事实上很多小企业也是这样做的,这样他能够获得一些暂时的效益。
  所以我讲的这个国际化的企业文化要贯彻到每个人的身上,作为职业经理人这都是共性的问题,你不能讲假话,讲假话多了我们就把你辞掉了。我们给每个人的职业生涯和你的信用紧密相关,尤其是越高级的干部,你的信用严格来说只有一次。你要是犯了一次严重的职业错误,你就不会在这个岗位再干下去了,因为大家不会给你太多的机会。我们过去那种计划经济下的所谓中国特色文化,他就反过来了。因为你来的时候他就不信任你,表面上表扬你,心里防着你,互相勾心斗角,而一旦错误了他就能原谅你,因为他早知道你会发生这样的错误,这个错误是这样,到那个也是这样,没有什么原则,一团和气。
  那么我们现在国际文化企业管理是什么样呢?这个是完全倒过来的,你一来我就信任你。招聘要经过很严格的程序,只要你来你就是我们大家庭的一员,就是我们企业的一员,很重视你,会不断地培养你。如果你不合格了,会告诉你合适你干的是什么,不会瞒着你哄着你来干。那么一旦发现你出现任何错误,比如在招聘表中有一栏学历是假的,他随时就会把你解聘,因为你进来的时候报的是虚假信息,或者你报的原来的收入是假的,也会解聘你,哪怕这个数字对他只是一个参考数字,还有很多很多都是这样。
  如果你在中间犯了一个错误,这个错误是职业道德的严重错误,你虚报了一件事情或者是你吃了客户的一个回扣,只有一次,那么你就会被解聘,这种大企业是不会听你解释的。你犯错一次在这个行业里我就不会再用你了。所以我们看到他们的文化和规矩是不一样的,包括敬业的精神。
  所以过分地强调地方特色是不可取的,你说要是你根本不想做大,只是想几个哥们舒舒服服地在这里活着,你怎么做都行,明天倒闭了你又去创业了,那是你们另外的事情。
  第三个就是必须培养国际化的人才。我们这样的管理机制造成的规范和文化必然让你走向这一步。那么这样培养出来?第一步我们刚才讲的是用制度来引导大家,慢慢地把这些硬的东西渗透到你骨子里去,变成一个软的东西,要形成你一个行为的自觉行为方式,这样自然就会让别人觉得这是大公司的风范,让人家看到你就知道你在大公司干过,这就是对你的一种认同。所以你必须要变到这一步,同时我们企业越来越大,很多岗位上我们还要引进这种国际化的人才。因为这些国际化的人才可以起到一个示范的作用,他从头到尾的工作经历都是这样来的。我们必须要有这样的眼光和胸怀才能把企业越做越大。

寻找自己的商业机会
  所以这些东西是我们在管理方面探讨一个非常深刻的感受,在我们的日常管理,基层管理方面有很多缺陷,但是我们如果知道我们往那个方面改进,我们就能不断地进步,就能不断地拓展我们自己的发展空间。
  那我们是不是能把一切东西都学来呢?如果都能学来人家还把发展机会给我们干吗?这样戴德梁行自己就开分公司了,还交给我们干吗?这里面还有一个企业战略的把握,对商业机会的把握。企业的发展战略和发展的机会每个企业都不一样,这个层面从某种意义上来说属于决策层,是董事会决定的事情,每个企业的发展战略是各有千秋。你走什么样的道路去成长起来,你会抓住什么样的商业机会发展自己,那是不一样的,是学不来的。否则的话就没有我们生存的机会,人家凭什么教你呢?他既然是你的老师他就会把这个活都揽走。因为他没有这个商业机会,或者他的人才不适应这个商业机会,他就会把这个蛋糕让出来。所以对于发展战略每个企业都要思考他的定位。刚才我说这个发展战略的定位是不一样的。我们定位就是和阳光100的发展配套、服务,为阳光100的品牌提升创造价值,做出贡献,同时我们定位有自己的方针,就是走中高档的社区,服务青年白领。从南宁走向全国我们一直就是这个模式。因为这样一个模式,我们在整个行业的竞争中会赢得自己的市场份额。物业管理也不是说大而全或者说小而全。你做得小了,小而全你更加会丧失你未来的发展机会。反过来你做大了,你还要去找自己的商业机会。

寻找自己发展与进步的地方
  那么第三条我就再讲一下物业公司本身在管理上需要找到自己发展和进步的地方。我们首先要看到物业公司这个行业虽然在中国属于增长行业,但是还要看到它另外一个不足,它现在还处于一个比较混乱的状态,客户的物业素质还处于逐步增长的状态,是需要保养的。就象买一部车一样,你不保养就会缩短它的使用寿命,而且降低它的使用品质。只不过作为一个长期效益的行业你看到比较慢,作为物业公司你的物业价值升值非常有效人家才会接受你。
  物业管理在我们今天这个时代里正因为它还处于一个春秋战国时代,所以我们才有非常快的发展机会。如果你跑香港,说你的扩张速度是50%,人家会说你精神有毛病。你哪有那么多机会呢?所以这个市场份额很多地方还是空白的。
  但是我一直强调企业的发展一定不要冒进,要随着企业管理水平的提高来发展。企业管理水平的提高快于你扩张速度,你就一定能越做越大,越做越好。所以第一个就是我们要求你在扩张的时候,新楼盘的管理水平不能低于你以前的平均水平,甚至要高于你以前的平均水平。越是接新的楼盘,我就越有新的东西来做,这是很重要的前提。如果你管理的楼盘水平达不到,或者你的收费不足以支撑,你都要放弃。这是我们和别人不一样的地方,我们要坚持自己的发展战略。
  第二个,我们连锁式的发展,专业式的发展,要以点的进步带动面的进步,就是以点带面,这种进步方式是我们很重要的一条。为什么呢?因为我们管的社区是同一素质的客户,我们一定要总结一些经验,成熟了就推广到其它地方去。这是我们在小公司里面不可避免的一个优势。因为我们各个地方都会总结不同的经验出来,再一起碰头交流,然后推广到不同地方去。所以产品开发也是我们很大的一个优势。如果这个地方发生的是这样的事情,那个地方发生的是那样的事情,那我们肯定会比你管一个项目管理的能力提高快得多。你能维持这样水平的话,品牌的形象就是良性的,发展的速度和经济收入的核算也都能达到良性。如果这个事情是亏本的,它就不适合你做,这个市场蛋糕就要让给别人。如果你做不好,接到的投诉太多,你就应该暂时放弃,说明你素质还不够适应它。
  所以一定要真实地对待自己,不要自己骗自己,你骗了客户就是骗了自己,到最后一定会付出双重的代价。据我们了解,你合同违约付出的代价一定会高出你不违约。那样你管理也会觉得很累,因为你做了不该做的事情,自己骗了自己一定会觉得累,管理也会混乱。所以很多企业不敢真实地面对自己,有虚荣心。有些企业喊出来我明年要当第一,后年要当第一,一定要怎么怎么样。其实当第一不是目的那是自然而然的一个结果,你做好了自然而然就变成你的了。所以一定要在我们目标客户群里,在我们能做好的项目里扩张自己,同时管理水平一定要同步地进步,这是我们一个战略的发展。这个战略如果能清晰化,你才能在这个行业里站住脚。
  第四点,就是在现有的基础上我们特别要狠抓自己企业的管理,切实提高我们员工的素质。刚才我们讲到目标了,你一步达到是很不容易的,你还要不断向好的企业学习,这个过程是一个缓慢的过程。我们必须不断地完善管理,不仅要不断地向别人学习,还要把这个当成很重要的考核目标。你只要管理站住脚跟了,竞争的最后的东西都来源于这里,发展就是自然的事情。
  我想举个例子就是IBM的一个总裁,他不是电子的行家。IBM在90年代进入了一个非常困难的时期,年年亏损,已经不行了。董事会找了很多人,但是人家都不愿意去,说这个企业要倒闭了,苹果已经起来了,你们竞争不过它。IBM这个庞大的老企业已经没有活力了,电子方面的专家都不来了,都自己创业去了。没有办法的情况下,他们找了一个搞管理的专家过来。这个人自己也说,并不是因为他们认为我好,认为我能胜任这个工作,而是因为他们找不到比我更能胜任这个工作的人了,所以才找我的。
  他去了以后,因为他不懂这个专业,他就进行了管理上的改革。因为他看到了IBM不是在产品上而是在管理上的问题,就是不能以客户为中心而是以自己的产品为中心,按照自己的兴趣爱好来做科研,做产品研发。然后他就以市场为导向,放下架子向新企业学习,以市场为导向做人员的改进,很快在两三年内就扭亏为盈,成为美国赢利最好的企业之一,包括到今天中国市场最大的份额是IBM。他做得非常成功,于是大家就问他,你成功的经验是什么?有什么招数把这么一个高科技的企业搞活搞好?问他采取了哪些高科技的措施让企业起死回生又回到高科技企业的前列。他就说了一句话,说高科技企业存在的问题从来就不是高科技而是管理的问题,我只抓了企业的管理。他认为没有什么惊天动地的事情,人家让他写书他都不愿意写,后来写了一本叫《谁说大象不能跳舞》。
  实质上IBM就是在管理上做得很好,所以我们一定要重视企业的管理素质才能向大企业大公司靠近。前面强调很多了,你每个点对客户的服务如果没有形成规范是绝对不行的。只靠一些表面的功夫,你就是穿得再整齐,面上做得再好,你没形成一个管理机制,就是说这个信息下去它就不能脱节,就不能打折扣,不能象中国人什么都能自己翻译一点,自己贪污一点,自己消化一点,那就全完了。这就是管理机制的差别。一个规定下去要保证不变样能保证通透,而一个问题上来要保证得到真实的情况。这样不管公司有多大,只要是真实的,他都能及时处理。
  中国人就是喜欢报喜不报忧,而海外不一样,如果你有问题不报,他立即就会撤你的职,不及时汇报他也会撤你的职。所以你就要把你认为存在的问题,或者你解决不了的问题在第一时间告诉你的上级。如果你解决不了的问题超出你的权限了,发生了重大事情这是他不能原谅的。就象人有病了一样,自己有病了比谁都急,耽误一天到医院你都不干。企业也是这样,因为有病啊,外边磨得光光的有什么用呢?所以企业发展不在于你大和小,而在于你的管理体制必须是严格的。其实我们每个物业小区每个物业小组,不管是大还是小,我们的管理应该是平行的,是一样的,都是按照一个体制来做的。海外把这个叫做BU,就是商务单位,是复制过来的,不过就是一个大一点一个小一点而已。大的项目人多一点,部门更全一点,小的项目人少一点,但是功能是一样的。那么各商务单位经常对总部进行反馈,总部就能发现问题。如果你各个商务单位都千奇百怪,总部就无法比较了。我们要让维修部门发生的问题到那里可以总结出经验,清洁部门也能总结出来。所以要不断地形成一些规范的管理条例,包括自己的行为都是企业宝贵的财富。这样,新员工一来就知道怎么做。碰到这样的事情我们就有经验,立马就知道该怎么做。所以这个要慢慢形成,但是如果你不总结的话就完了,因为张三当组长是张三的水平,李四当组长是李四的水平,你永远都会发现你缺人,但是你就没想想你的体制是不是适合发展。
  我经常的讲傻瓜相机原理,以前那个相机多复杂啊,大家都不愿意去买相机,它太复杂,但是现在家家都有,人人都是摄影师,因为它简单啊。所以要考虑我们的管理体制要适合每一个人,而且要严格。当然我们还要考虑到第二条,就是要切实提高每个人的素质和企业文化,这个企业文化要向国际文化去靠拢,这个非常重要,要养成习惯。因为你有很多的表面工夫以后,人与人的交往就要用心去做,用你的心去服务。员工要用心去对待客户,干部用心去对待员工,这样大家才会成为真心的朋友。你骗他他肯定骗你,客户也是这样。
  另一方面物业公司的人员素质本身需要培训。我们招聘的新员工很多,员工素质就需要不断地去引导他们,提高他们。首先从点点滴滴来说,我们招来的每一个人包括保安,包括清洁,都是社区的管家,需要一个良好的生活习惯。你说我爱干净,但是一看你的宿舍脏成那样,随便吐痰,就是你没有从心底约束自己。所以还一定要教育他,培养他的素质。
  比如你看见那个老太太推个车,已经气喘喘了,敬个礼干什么呀?一定要赶紧过去扶一下,这个才是重要的。这个素质都需要我们用心去管理,看到业主买东西回来就要帮人家去送一下,上电梯帮人家开一下门等等。我们点点滴滴做的可能还有不够的地方,看得见的地方做得很清净,看不见的地方就很脏,这都是中国人的毛病。咱们还是那句话,不真实,在自己骗自己。你看看那个五星级的宾馆,你从后门出去都有垃圾,所有中国的地方都这样,但是你到国外去看看,走走后花园去看看,都干干净净。中国任何一个地方你走一下后门看看,都到厨房看看,只要客人看不见他就乱丢,而大堂门口都很漂亮,这都学到了,还是在自己骗自己,不真实。
  我们的社区也是这样,要养成良好的习惯,无论是客户看见的还是没看见的,都要认真去做。看得见的地方打扫得干干净净的,看不见的地方就不去了,成了卫生死角,这些地方经常滋生一些不干净的东西,蚊子苍蝇就从那里飞出来。所以时间长了客户就会从内心知道你是糊弄他呢还是真心对他好,因为他们住在那里的。这一点毫不客气地说,外边好多合资企业,外资企业比我们做得好得多。有很多看不见的地方都不能自己骗自己。这都是要点点滴滴做的,就象你交朋友一样,一个很虚伪的朋友你不可能和他长久交往下去。
  那我们为什么现在还做得很好呢?实话说,是因为在南宁没有比我们更好的,南宁现在基本上都很糟糕,没有比我们更好的了。但是这不意味着以后你还是最好的,将来很多好的物业管理企业都可能来开办事处,分公司,所以我们一定要不断进步。我们可以长成大象,大象也可以跳舞。所以一定要意识到向国际企业学习,最后把我们变成一样的管理企业。如果我们在竞争策略上有本土化的机会,本土化的战略,我们在商业机会和发展战略上可以本土化,在这里有优势,外来企业要进来,飞过来还要飞机票呢,他肯定费用就高。但是在管理上是没有条件可讲的,要无条件向人家学习。最后变成一样的文化,这个没有特色可讲。
  我们对物业公司是非常重视的,随着阳光100的发展,我们的物业也能不断壮大。今年我们阳光100的销售面积是100万平米,也就意味着明年我们交付会超过100万平米。那么很多东西需要物业公司去做更多的工作,同时为阳光100这个品牌的升值提供一个有力的支撑。
  同时第二条,我们把物业作为房地产产业以外的一个重要的相关企业来发展,是因为我们觉得物业是未来一个非常良好的市场。这个市场是最稳定的,象现在做贸易,定一单算一单,大家都很累。但是物业公司接一单可以干十年,天下哪有这么好的生意。假如一年赚100万,这个合同就等于一千万。只要管理跟上去就行了。如果贸易赚一千万把头都打破了。就是说一定要把这个事情重视起来,你不但赚到利润了,而且管理费用,开销费用也在你的管理费上提取了。所以很多事情要看到不足和前景,可能现在只说利润的话房地产利润要高很多很多,但是我们很重视物业。
  第三个就是在我们目标定位的基础上变成一个不断向国际化靠拢的大企业,尽快地走向国际化。我不是说你明天就要变成,可以慢慢来,但是时间不等人,所以要有进步的紧迫感,这个紧迫感本身就会表现在我们今后的工作上。希望万怡物业就象我们现在做的房地产产品一样,每一个新产品都要比前一个要好,要有进步和创新,在市场上能得到客户更多的赞美。争取每一年投诉的比例下降而表扬的比例上升,这就是你们的进步,这就是看不见的品牌提升。



新万通内刊 易小迪文集 房地产文集 人才招聘 交友俱乐部
投诉信箱 购房指导 装修常识 生活感悟 图库欣赏
 

桂ICP备05001525号 版权所有:广西新万通 网站管理: 刘羽
Tel:86-771-5839913
更详细的联系方法
Email:ss100/at/newvt.com(请将/at/换成@)