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阳光100管理革命
(2004/7/14)  点击4939次
作者:-- 易小迪

    我们的认识应该还是这样,我们不可能抓住所有的机会。所有的机会都被你一个公司抓住了,那你变成什么样的公司了?但是我们所做的每一个项目都要讲究成功,因为,一旦有些项目失败的话,它蔓延出来的风险就特别的大。
  举个例子,其他有些公司扩张得非常快,包括现在还有更快的。但他们会碰到一些问题,当然他们的问题并不是全局性的,大约只有10%左右的项目问题比较严重,客户闹事啊、法律纠纷啊,这些蔓延出来却对他们整个公司的信用危害非常大,包括银行的信贷啊,对外的信用啊,可能比外边想象的要大,这就是品牌的一个负作用。现在包括有的公司就是这样,并不是说他扩张的过程中每件事情都违约了,可能只是一两件事情确实违约了,大家传这个是非常快的,就象我们传明星的绯闻是非常快的。明星也是个人,哪可能天天有绯闻,不可能吧?有时候可能比一般人还老实呢。但是大家都愿意传那些名人的坏话。阳光100至少在品牌里也是个名人,你要出点坏事,那传得是非常快的,所以我们要力保每个项目的投诉和问题都在我们可控制的范围之内。
  就举最近我们济南的一个例子吧,我们造的那个房子对其它房子的阳光产生了遮挡。这个遮挡要是小公司,他就赖皮了就不会给钱了。为什么呢?因为我们盖新房子的时候,全国规定是被遮挡的房子要保证见一个小时的阳光,但是我们盖的快封顶了,就改成两个小时了。这个规范是不断变化的,原来是一个小时就可以了,现在最新规范改成了冬至见两个小时,在北方是这样的。那么国家规范不断地修改,我们要面对改的过程,我们是政策的一个牺牲品。我们再重新测量,根据新规范受影响的房子达到了95户。这95户呢,我们讲诚信就赔钱了,最近合同也签了,我们一直想赔,把违约金送给人家。我们从来没把这个责任推过,推到规划局,规划局以后就不管你了,那我就往政策上推?就说是因为在我们竣工的时候发生政策变化?也不行。
  确实超出规范的遮挡问题解决了,但是那些不遮挡的业主也提出了意见,还有两百户说,你也挡着我的视线了也挡着我的阳光了,原来可能见阳光四小时,现在两小时了;还有一个凭什么你给他钱?他一小时你赔钱我两小时就不赔钱了?我两小时也要赔一半,他也来要钱,还有人闹事。就是看出因为你不敢损害你的品牌,他天天给你闹,我们也不敢有太过分的行为。这说明了一个事实,因为你有了这个品牌,大家都看中了这一点。南宁的人包括我们全国项目当地的人,来买房子的时候他就特别信任你,认为你不会欺骗他,不会跑掉,所以培养这个品牌是很不容易的一件事情。
  这几年我们的发展速度应该是相当快了,但是这个快里面我们也要求稳,还是那句话,发展中求稳健,稳健中求发展。不能说所有最好的机会,都要抓在我手上,不要那么贪心,比较而言我们已经是最快的了。
  我们去年销售了相当多,今年大概过预定计划是没有问题的。可能会到很大的数字甚至更高。象这样的销售速度,在全国这样情况下我们已经是很快的增长速度了,你说你还要什么样的增长速度?前年我们还是起步阶段,现在达到这样一个增长水准,速度是非常快的,我估计是明年吧,我算了一笔帐,正常的会到理想的数字。
  因为明年天津、重庆、济南这三个大盘是全面销售,长沙今年开盘,明年是全面销售,再加上广西这一片,沈阳明年也就开盘了,这已经是非常快的一个速度了,我们不再寻求加速度。
  而且,我们用我们非常有限的资金来做到了我们每一件事情。
  所以,今天我们来说阳光100的发展已经不是一个深层的问题,应该是在全国选择一个什么地位来发展这样一个模式的问题,这是很自然的。就是说前几年我们是在布局,土地储备我们自己也算了一下,三年不买地,也能维持在满意的销售水平。因为很多项目打算的是四年的周期。这三年都是饱和开发,有些还要延长到5年,象长沙还要长些,长沙和沈阳才刚刚开始。未来三年,我们会有一个很稳定的销售量,但是我们还是会发展,还会慢慢地增加土地的储备量。
  在这个发展过程中,我们有一个很重要的问题,产生了一个量变到质变的现象。我们这个模式的成功源于我们战略上的成功。阳光100的战略定位是非常明细化的,客户越来越对阳光100这个品牌有了确定的认识。我们说强力开发,我们到外地去的时候,很多城市的人都会知道阳光100大概是什么。不是说象一些开发企业啊,别的什么房地产集团啊很大,大家也知道,但就是不知道具体干什么类型项目的,只知道是搞房地产的。他们的产品特征不是那么明显,是一个托拉斯一样的公司。我们出席行业会,从建设部开始都知道阳光100是干什么类型项目的。我们做的是哪类产品啊都了解,大家都有这样一个明确的印象。
  阳光100的产品,市场定位是非常专一的。
  绝对规模我们并不是最大的,你比如说现在深发展、深物业,还有上海一些公司可能你们都没听过名字,他们规模是非常大的,象很多上市公司规模都是很大的,但是人们对上市公司做了什么产品没有任何印象。而阳光100你做了什么产品,很多城市你去问当地人他们都知道。这是一个非常大的成功,品牌的建立,包括我们战略的定位。
  阳光100成功的原因不是因为我们聪明,而是因为我们定位准确。
  就象麦当劳,没有一个布点是失败的,所以它就发展得非常大了。虽然麦当劳的利润不是最高的,它也不是最好的。所以,保持一个稳健的成功率也是我们企业的一个标志。
  第二点就是,现在我们的缺点、我们失败的地方是什么。结合我们的产品特点来分析,我们现在的人才战略,管理战略是远远不匹配的。所以这两年开始,我的重点中心在管理体制的改善上。要不然累的是我们少数人,少数人的责任是非常重大的。而且我们总是缺这样的人,比如缺项目总经理这样的人。因为你要赋予他们太多的责任,他必然要有相应的权力,否则他怎么干事?随便我们一个总经理要完成10个亿的销售,如果要准备管两个项目那就要完成15个亿的销售。15个亿的销售,他要有很大的压力很积极的态度,他也得有很大的权利,何况我们创造的利润还要高于一般的工业企业。
  但是我们并没有给总经理这么大的一个支撑体系,我讲的支撑就是他的工作条件,他的人才战略,他的知识来源。现在是凭他的经验,我们并没有指导他如何一定要做好这个事,当然也包括管理和控制,这是集团总部应该反思的一个问题。他们要完成这么大一个事情,就象打仗一样得有条件,但是我们现在没有相应的支撑力,尽管项目是我们给他安排好了 ,资金我们也给他安排好了。这是很重要的一个前提,在管理的过程中我们有很多规范性的东西如果不能形成的话,就不能做好。
  另外一个,我们每个人都面临的问题就是 :不是我们每个人都能适应现实要求的,我们都面临一个管理的革命,我们很多人的心态都要发生一个变化,也就是你企业本身的发展和个人的发展要发生变化。只要我们还是关注那些模糊的小事情,大的事情就会浪费掉。所以,我们这个管理就分两类 :我们说一部分管理属于艺术,他一定是你的人格魅力,你的前瞻性,你的战略定位是要对的,这是别人学不会的,都学会了,那就没有企业家了。管理还有相当一部分,至少有一半,就是它的表现形式,应该说30%是艺术,70%是科学。你违背这个科学,那么你的管理一个是不顺,一个是迟早你就失败了,完全靠你的个人魅力你做大公司不行,你只能回到一个个性化的小公司了。
  有经验的管理顾问公司也对我说,对他们最大的吸引,是我们的融资模式和构建模式,这是没有任何问题的。他们认为,你们完全可以上市,只是你们不想上市,你是最适合在海外上市了。通过了解以后,他们说,你们最大的问题是管理体系和西方还有很大距离,但现在你的战略定位,你的布局,你的连续生产模式这方面的逻辑都是非常清晰的,这是上市公司最受欢迎之处。再进一步说你的产品定位很明确,你对这个城市化的东西很明确,你的连续增长是看得见的,这更是最好的一点,正是符合上市公司所要求的。而且未来几十年不说,你这个做法,至少把5年之内看清楚了。当然了,再长的时间谁也看不清楚。
  现在,我们最大的问题就是管理。在管理手段上非常落后,造成我们现在管理的混乱,就是很多东西是浪费,这一块可能是我们这几年特别需要改进的。
  管理是西方的科学,二次世界大战后就走向了成熟。二战前是在研讨,管理从流水线开始,流水线就是管理的革命。因为把一个东西做成流水线的时候,工作就分程序了,就把一个复杂的工作分得很简单,每一个人干的事情都很简单 。你别管汽车多复杂,你就是搞螺丝钉的,他就是搞皮带的,他会越做越精,工作实际上是分工和协作的关系。
  我们的业务要分成多少个条块?分成条块以后你怎么按流程来做?过去我们做许多事情啊,常常是凭感觉。当企业发展成这么大的时候,实际上我们的权利已经非常大了,你的一句话会造成很大的损失,可能我们还没有这样的思想准备,随意地说话,随意地乱散信息。最近我们逐渐推行条理化的管理,包括采购,就是很多程序的改革,否则这个漏洞以后你是补都补不清的。
  这个管理就象个气球一样,吹吹吹大了,那个洞不要多大,扎个针眼就爆了,气全部漏出去了,这个气球就没了,有的人钻空子是太厉害了。所以管理的体系一定要有个严密性,我们在逐步建立一个总部和分公司的管理系统。举个例子说,我们以往的管理模式要跟 以前对应,现在我们的管理模式可能要改变一下,一个适应全局发展的战略模式,我们还是原来那句话,就要象傻瓜相机原理一样的,你干你的事情分工要非常明确才行。
  所有的工作要流程化,每一个流程都要有一个流程的模式,然后工作要按流程来规范。我就举个很小的例子,象我过去也是这样的,因为我们都是从小企业做起来的,不需要把规矩讲得太清楚。开会呢我们就招呼一下,“有时间我们就开一个会吧”。当然现在我们业务会议开多了,几乎一天要开三、五个会。有的决定,大家说是易总说的,我也忘了,另一个人说是范总说的,俩人还打架,俩人的意见不一样,到底听谁的就发生一个矛盾。这样呢很多事情他就不得不去问官最大的,他有理由呀,你要陈梦管的,什么都请示陈梦这个老总,那副总就不请示了,这样呢授权就不是很清晰。
  我已经注意到我在上边往下授权呢,要和项目总经理合作,我觉得我就不能干涉他们太多。现在对项目总经理的授权就比较清晰化一些,但是到我们集团部门经理这一层,授权的清晰化就不够了。拿开会来说,常常是随便就说我们现在就开始开会吧,但开会的目的是什么?你为什么要开会?大家都很忙,召集人他必须有开会的目标,开会他要解决什么问题,这个是有必要搞清楚的。然后开会前要发文。
  开会的事先准备工作这些事情虽然很复杂,但不是老总去干的,也不是经理去干的。老总和部门经理要关心大事,员工是具体操作的,员工可以干这个事,他负责为老总或者经理召集人来开会,开会当然要了解经理是怎么安排的,然后谁愿意旁听的就发文过去旁听,谁该参加的是必须参加的。记录人是谁?开会是干什么?这个问题你解决没有,解决就散会,没有解决你下次开会你自己定时间,每场都要记录清楚,解决了立马把相关的会议记要送给相关参会的人,有意见就反馈过来,没意见下面就一定要落实。这样表面看来会议很繁琐,但一个会议下来好多问题得以解决。如果第二天这个会议的决定你不反馈的话,那么这个大问题就不听你的了。很多细小的问题电话是说不清楚的,很多信息传达也是这样的。我们也是这样,每天一上班首先打开电脑,今天的通知是什么,会议是什么,应该参加的是什么, 谁可以旁听的,什么时候会有个全国电话会,这样大概都知道。有的会虽然没有通知我,但是我觉得很重要我也去听一下。你可以去旁听,你也可以去做决策。等等这些事情是从小事上,从流程开始。这是我举的小例子。往后我们面试人也是这样,要从流程开始做。
  这样表面上好象很复杂,其实他是轻松化了。就是复杂的事情让员工复杂,就象我们现在搞推广填表格,大家都不习惯。好象我们做完这个事情了还填表格做什么?填表格是个很重要的问题。我们在集团总部立马就可以知道全国的事情。我们现在就是控制和管理,我们不管你具体的事。你做的表格你一定要做计划。有人一听做计划头就大,说下个月打广告我现在哪知道?那你下步工作不知道你怎么现在不写计划?这个我请顾问公司从推广开始,从集团总部来做,教你来填表格,教你来做事。填表格过程其实就是整理你的思路,包括我们很多人,广西项目部也是一样,我们先带个好头。还有其它的事情也是一样,比如这个事情报销不报销,开会几次经常地吵架,包括用车也是这样。现在我们就是目标管理。你觉得你是部门经理的责任,你觉得这个事情重要你就可以花钱,你就可以打的。但是每个月我们要有个预算,月后给你个结算,这个月预定是给你10万块钱,你花了12万,你要说明为什么多花了2万,下个月就可以扣回去。不是说没有特殊情况,但是这个是要创造效益的,到年底你说你创造了100万,很清楚每个月都会考核你,你说你是招商的,招商的你创造了100万没有?我们招商是1%的提成,你超过100万你就有效益还有奖金,一旦提成发现才有50万,那你明年就别干了,年底一考核,要么解散你这个部门,要不你就别干。
  设计部也是这样,工作量也是分开的,就是你的工作量和你的费用是挂钩的,你策划了多少平米,到年底考核你的费用。很多事情我们过去没学会考核,老是控制你出差啊坐飞机什么的。其实这没有关系,你愿意出差你定,反正你要把这个事情做完,出了差错是要扣分的。面积和你工作量挂钩,差错要扣你的分的,你不出差经理他同样根据你的差错要扣你的分,这样他经理的权利就很大了,他们就可以决定员工是否出差。以前是要出差就问老总,现在要改变。因为按照老样子的话,工作就没人做了,反正他经理觉得你老总负责,他脑子想都不想,我上班就坐那,然后呢就按自己意思任意来做。现在不是这样,这个工作就是按照流程来做的。费用也要下去,预算也要下去。就是我们每个人过去都不习惯预算,明天干什么,后天干什么。除了搞公关的他不习惯以外其他的都得习惯,其实搞公关的他是有目标的,他更有目标,他那是关系目标,这个月怎么做,吃饭是中午吃还是晚上吃的问题.
  所以说所有的工作如果他不能细致地工作,他就不是我们的人。人都是相对而言的,我们需要什么,我们的人就是需要干这样的事情,他不是当老板的,这是我们很大的一个改革。
  首先就是一个体制改正,然后把流程改正,然后是我们的工作方式改正。这样就适应我们的大集团运作、大局的工作。第一个好处是不出差错,它的缺点是可能影响运转效率,但是这个运转效率是没有任何差错的。最近我们和一家大企业合作嘛,这家大公司为了提高,请一个国际公司做顾问,是520万美元做一年的顾问,但是大家觉得特别值。为什么呢,因为这家大型企业是一个非常能保持运转的体系,它不出差错,它操作是不能出差错的,差一秒钟是要死人的,它那个损失了不得,那个浪费是非常高的,就是工作流程不清晰化造成浪费非常高,所以流程清晰化了,浪费就避免了。
  再举个例子是考核。打广告考核你说怎么考核啊,打广告都是凭着感觉。你说谁打广告好谁都不服气,集团总部骂项目公司,项目公司骂集团总部,都说我做的比你还好,谁都不会服气。现在我们很简单,一个考核方式就是,除了你的表格流程考核以外,我们到报纸上都能查得到。比如说广西南宁,你在这里打广告首先要有个目标,根据目标考核。比如是天津、济南是重点考核,再比如要求济南的阳光100知名度在当地必须排在第一名,那这个目标你达到没有?我们很容易抽查,到目标客户去了解,知道你的第一名是不是属实。如果你的广告费是第一名那也行,但你花了多少,效果是什么?如果你的广告费是第二名,你达到了第一名的效果,那你就成功了;如果你花了第三名的钱达到第二名的效果,形象目标没达到,那首先是大目标失败了,省钱都是错的!因为你目标达不到你售价上不来。
  还有一个就是目标顾客群的到达率。比如我们要求是80%,那我们抽查就行了,这些一般的人只要是目标客户中,有80个人知道阳光100,只要知道名字就行了,或者说30个人知道阳光100是什么东西。只要我们一年抽查200个人,随机测试200个人,各个城市情况我就都知道了。你到达率是多少,你的知名度是多少。我们考核就是这个,再考核你那个推广计划的内容。我们没有必要纵向比较,我就是要求你在当地知名度达到第几,销售额是什么表现形式,因为你的销售额不一定能拿到合理的价格。
  简单说,我们考核的方式越来越从广阔的方向来考核,而不是帮你做事情。很多的管理流程集团总部履行之后,也要求各项目公司也要有个流程出来。
  我们从人事制度上也要规范。现在有些人就是说,包括提职啊、提升啊互相攀比。因为你公司大了嘛,就和有些人卖官爵一样,就说我是经理,我就希望我喜欢的人当副经理,我提两个人当副手。要是关系都不好呢,我就一个人当经理。改变以后,部门经理他有提议权,他有人选可以提议,但是没有决策权。如果这个公司有两个任务,这两个任务是相对独立的,这就可以有一个副经理,这副经理虽然归经理管,但是他同时要向老总汇报工作。有的部门工作量很大,但工作很单一,他经理还得有个助理,超过8个人他就要有个助理。这8个人要个助理干什么?还不是和政府一样,一个处长带两个副处长外带一个兵?我们部门就是只能有一个经理,还有一个人要当经理的话,要么你把他推荐到别的部门去,要么你把这个经理调走。我们就是要和国外的某些模式一样,国外一个教研室就一个教授,那你要当教授我就走了,或者你就另外谋生路,你自己再另外创造一个新的学科,自己创造一个系你就可以当教授,一个教研室就是一个教授。当然,这是西方的模式,中国人还是一大堆教授,没几个合格的。他不等于说你不当经理就不拿那个工资,技术职称我们有另外的标准。就是根据技术上的考核标准来考核你,技术是必须有个标准的,就象国家一级建筑师你得能拿到,那你就是我们的首席建筑师,它得有个条件。
  这样呢管理规范逐渐就变成机械的东西。实质上这个东西他是有效的,他保证你不出错,这个要慢慢地推行。我们集团总部以往也没这个系统的想法,一塌糊涂的管理,不能给经理很好的一个指导。我们在每个项目部里召集他们开会,方法都不一样。
  每个人都有自己干得好的所长,我们要求把好的经验,各个项目好的经验可以在全国推进,那么这个机构就可以统一干得更好,变成一个非常规范的标准。这是我们真正达到的所谓的傻瓜相机模式。
  编制是一样的,流程是一样的,事情就好管理。比如,廖总倡导的那个俱乐部就是非常成功的一个模式。我们就要把俱乐部这个模式推向全国。全国都这个模式,是一样的,好的经验就能很快地发展开来,不好的东西很快地掐住。
  这个流程一旦做成这样的话,我们原来那个人才的管理要发生变化。必须懂得,就象我们现在搞推广一样,得有标准操作模式。很多人说跟广告公司都特别熟,他却不懂得排计划,不懂得媒体分析,那我们可以教你,你再学不会你就不能在这个岗位上干了。就象我们过去的那个木匠,他要是到流水线上不一定是最好的,你到流水线上你要看图纸懂得操作机械。那个工匠他不懂这个,他就会修车,他就会修家具,那是两回事。就是说可能我们要培养一批人。要不你就做别的工作,我们体制要改革要慢慢地变成这样。
  这样投资方才服气,你也是凭能耐来做的。所以管理要改革,我们要根据西方的科学管理手段来,而且必须要有这样一个管理的意识去学习他。当然纯粹有这个是不够的,我刚才说没有良好的战略定位和对形势的判断,没有这样一个产品的战略,那管理是无从做起的。有了这个东西之后管理才可能达到一个长期的目标。
  其实我们中国这么多公司,发展那么多,最不容易过的就是这一关。因为这一关首先他自己就不适应,或者说自己要进行很大的改革,他适应不了这个。他觉得我那个工作方式好,他就在自己很熟悉的那个圈圈里做,这样模式永远都做不好。在提拔干部里面他永远只选择他最信任的人,他最熟悉的人,那么你最信任的人这个圈子永远是有限的。
  我举个例子说,我现在认识的人,把我所有认识的人都拉过来,还先不管大家都认识不认识,愿意不愿意,可能做到50亿就不能再做了,这个能力就到边了。他如果是从一个管理体制考核过来的,他就还可以突破很大很大。
  就是不管我认识不认识,你合格你就能冒上来,你做好了你就能出来。一定要超出这样一个耳之所闻,目之所及的范围去选拔干部去管理。
  制度就是一个革命,这个革命首先来源于我们的学习,最早的学习是产品,看得见。我们知道中国的产品落后了要向西方学习,这个学习带了很大的开放的心态。
  第二步要学习的是管理,管理的手段和管理体制。西方管理的一个观点就是,你不要认为你每天工作的劳动强度,工作时间和你的目标是挂钩的。不是这样的,越累的人他的目标越远,他的工作过程和工作目的往往是脱节的,因为工作过程是凭兴趣完成的,他没有规范化。现在规范自己这个过程要早开始,我们说从现在开始。到了办公室以后,应该可以规范一个人的思想行为方式,你怎么去思考问题,难就难在这里。而不是象在一个流水线上的流程,流水线上是动作流程,就是这个螺丝钉怎么做,那个做法,规范起工具那就好办了。
  但是我们现在最大的问题就是规范你思考问题的流程,作为经理你怎么考虑事情,你怎么管理员工,你怎么安排任务,然后你怎么井井有条地让你的工作往前走,你怎么控制你的工作制度,这就是我们比较难的一点。当然,别人也能做出一些样子。就是人家怎么研究流水线的,是个样板。
  我们这个房地产的管理都不是现场的。我们把那些物质化的生产已经完全包给了施工队,包给了协作商,所以这个协作过程,就是你管理自己的思想行为和思考问题的一个模式。这个模式不是说你在学校都能学得到的,他们也不一定能教得了你很多这样的模式,你还是要到公司里面来学习这个行为。我们现在发现一些从大公司出来的员工,他到了我们这里以后很不适应,不是一两个问题的原因,还在于他很习惯那种很具体的工作,就是我的工作必须有人评价,我做了以后我自己对自己必须有一个交接。而我们原有的员工对此却不习惯,我们必须主动去做完全部工作,界限是比较模糊的。工作的好坏靠的是我们自己对自己的评价,最大的问题在我们这个体系里,就是每个人对自己评价高,别人评价低。全都是这样,老觉得别人做不好,都说出问题了除了自己没人能做好。没有客观标准,就象刚才说推广部一开会就没有人说我们公司比别人做的差。南宁有这样的习惯,济南有这样的习惯,不能那样做,都是个理由。现在我们就不管你什么习惯,你相对的地位你要给我负责,我们考核的指标给你,别的我就不跟你扯这个问题了。就是横向的比较我不跟你扯了,我就是跟你比较你在当地的地位,你花了多少钱,多少目标客户过来看楼了。那都不是凭说了,都要登记,那就是说知道你的多少人可以通过调查公司对你抽查出来。你每年花了1000万广告费,给你一个评估,如果我们花了1000万这10万块钱的评估费不愿意出,那么到明年他还是要继续浪费1000万。那我们到年底就要抽10万块钱出来评估你这1000万做得怎么样,明年改进就值了,很多问题就是这么一个思考问题的方法。包括工程的管理也是这样,我们的打分标准要客观化,不要嘴说你干得好干得不好,还是全部都干得好,总部就管这个。
  所以当你目标很清楚的时候,他自然就明白自己的行为了。如果我们没有这么一个考核指标,他就不想。他就要那样做,反正我就是凭兴趣来做。很多事情就是我们的自己的习惯,其实我们不了解现在这个社会,这个工业化社会现代化社会 他是怎么要求的,就以为都是这样随意凭感觉干的。
  我再举个例子,编那个客户通信,原来我们开始编这个客户通信每个人都没有找到一个合理的指导方式。现在我们集团总部就可以拿一个标准的尺寸出来。你说登照片也好,象国外他都有标准,你登什么样的照片不是随便的,可能都是单身照,和他护照一样的,那个文字编辑你必须找专业的人才。客户通信看着是个小事情,其实我们出了很多这样的问题,有的能发有的就不能发但仍然发了。你必须把重大的消息发在哪一版,重要的版面你发什么内容,你每个版都要知道。不是看着一本书就这样翻几页下来了,每个成功杂志象电视节目一样,电视编辑都知道,他都是固定的,不是你想起播什么就播什么的,要不每天就乱套了。这个焦点访谈就必须是10分钟。做焦点访谈是个专业的事情,他不管别的事,他就管这个。他每天就把这个节目准备好就行了,
  那我们现在一团糟就是因为我们管理上是凭兴趣来的,在人少的时候不怎么重要,比如说新万通这个杂志在阳光100办得不错,原先有人是干过杂志的,他在文字上就更流顺一些。而有的项目对客户通信就不重视了,这个用词啊,说话啊缺点非常多,并且很简单说你不要教这个编辑,你永远教不会。每一个我们的客户通信必须找一个人来当编辑,他必须是合格的编辑出身,是从专业编辑部出来的,他知道那些文字是错误的,再有一个人是美编就行了。这时候你就不要管他具体的错误,这个流程啊就是让他编好,现在包括我们的楼书也是这样,图像你要排标准,所以我们现在很多的过程这个管理模式都是这样。就如同你现在走到香格里拉,他每开一个香格里拉,你走到他们的大堂去拿他们的宣传册,你拿他任何一个管理册他都是一样的,所以这样他有个好处就是管理的成功。
  我们这个管理模式,我原来一直以为是一种垂直式的模式,实际上我们的管理模式不象垂直的,上对下的支持力度是不够的,我们的项目总经理压力是比较大的。
  大企业是这样做,每个业务大致也是一样的,对上边负责任是一样的。那就是我们管好我们有核心竞争力的那一部分,包括我们的创新啊,规划啊,等等。我们放开我们的日常事物,我们要管好我们的人才这一部分。管好产品的品质控制,我们把实权放开,今天的想法基本上就是这个。这一关过关了,我觉得我们还是有希望把他做得更远,可能会超过所有今天在这个竞争平台上的竞争对手。
  那么我们的人才就可能发生变化,我们的体系也会变化,我们可能就不需要那么多有经验的人。我们就需要必须是科班毕业的人,必须需要专业人才,我们将来可能50%的人才是专业人才。这样的专业人才来了后,虽然不懂得你的管理体系,但所有的报告我都看得懂。我就是编辑出身,我可以不知道阳光100,但就是一个合格的优秀编辑,到你这里就是阳光100开发中心的专业人士,他很快就能适应,他只要是当过专业编辑就行,由于他文字功底很强。我们的编辑基本条例,那个东西我是不懂,可是我们就告诉他阳光100的内容,对他来说就是炒鸡蛋的问题还是炒青菜的问题,他就是个厨师。他很快就能应付自如。
    我们建筑师就是这样,建筑师就是个建筑师,你会建筑就行了,他可以不懂阳光100,但是我们会告诉他阳光100的程序是什么。预算师、工程师都是这样,工程师就是把这个楼盖好,他只要是优秀的工程师,学工民建的,学结构专业的,干上十年八年的,或者三年五年,马上就可以到我们这里来。工程师马上就可以上岗,所以他不一定知道你阳光100是什么,这种专业人才肯定要占40%--50%以上。
  那么还有40%--50%是管理人员,只有我们的管理干部是需要培养的,我们所有的专业人才是不需要培养的,是有标准的。这个标准他来了以后,他工作一年就能适应,甚至三个月就能适应。所以这个管理体系呢,他就要保证他一个合理的技术职称。把这个思路理清楚了,我们就知道我们缺什么人。我们最缺的就是我们工程部的经理,中层干部,大量的中层干部是需要的。设计部经理他就不能完全是建筑师,他要懂得阳光100的程序,知道怎么去管理这些人,怎么指导他们往那个方向走,工程部的经理也是一样,他就不完全是一个专业人员,这总体上就是我们很重要的一个思路想法。
  从今天的发展来看,我们在全国销售的完成影响力要远远超过我们过去在全国的地位,就有可能把这个规模做得非常成功。销售高了,资金他自然就宽松了。
  我们发展的这个模式的心态,不要象一些公司越做越累,有了钱只会越做越累,累是因为他得到了他不该得到的东西,或者是管理不顺把公司做大了。这是为什么呢?因为他做了不该做的事情,就是忙得太多,不该做的事情,心理压力特别大。每个人做公司都想负责任,不是说不管了怎么着,你想把这个事情做好的话,就会遇到一些让你一而再去做工作的问题。所以,要得到好的心态,对我们的产品要负责任,我们的管理体系要跟上去,还有我们的发展不能出差错。
  我们现在还是一个比较脆弱的一个阶段,所以我在下面对那些项目经理说,我们所有的风险都可以抗拒,但产品卖不掉了是抗拒不了风险的。你说拆迁不行,你就多花点钱呗,你多挣了你多花点也是正常的,那就不要在意那一点,要是在意就是一个老百姓提高了嘛,那是没有办法的事情。刚才说济南那个事情闹,你也得花钱去摆平这个事情。但是你产品卖不掉了,1000万你也解决不了,谁也帮不了。你碰到了一些问题,只要产品卖掉了,他都会陆陆续续解决的。我们说股东的矛盾,人事的矛盾都是很好解决的矛盾,那好了就合作呗,不好就不合作呗,那自然有人和你合作,那人事矛盾也是这样的。但是如果产品不行了,公司出现萎缩了,那公司就困难了,就是说人才就会跳槽,你企业就没有前途了,产品就不好卖。所以,我们最大的竞争力就是我们的产品在市场上一定要有竞争力,这一点来说是我们死抓不放的。对产品的开拓创新和适应市场的能力是我们不能放松的,否则社会需要你阳光100来干什么?社会不需要你存在了,你硬是要存在那是不可能的,你就不断地去给社会的说我是有意义的,实质上你做的东西是没意义的,到头来就不好办,你就还要说。就象我们做过后又放弃的一些房地产以外的投资项目的道理一样,实际上这个市场就不欢迎你,你杀出来了,然后你就不断地跟这个说好话给那个说好话。想想多累啊,人家就不欢迎你,那就让别人做吧,别人做得比我们好,那我们想通了就不累了是吧?就不在乎这个事你有多亏。
  这个盈利很艰难,不是正当手段都是不能长期维持的。通过偷税漏税,通过假冒伪劣那都不是能长久的事情,我们不能那样。今天我们做到这一步的想法就是这样,心态要调整得非常好。包括我们在外的人才的安排也是这样,就是老的员工他能适应他就继续呆下来,不能适应他走人可能就有新员工进来,你这个管理方法必须要让位啊,我们冲击的不光是我们个人的啊,关键我们冲击的是所有的人。这一点我后来就去了解,其实步步高的段永平早就游离出来了。他认为管理工作必须要改革,不革命这个事情不能这样做下去。他觉得我不能太累了,我就一个人,我不是超人,我必须把管理让出去,让出去最大的问题就是,有一批老企业人看看还是不是适应留在这里,原因是他老是晃晃悠悠,你说他不行吧,他随机化的管理很多。这个很简单,段永平只能注意一些宏观性的东西,再找有些人做些代理销售。所以他就引进了一大批从宝洁过来的人,虽然宝洁搞日用产品和电子产品是两回事。他一些广告是宝洁过来的专业人士做的,然后又增加了一些管理体系,他又引进了一些其他的模式。这样段永平他就能游离出来:我就管步步高的战略发展一些新的事情,开拓海外市场。当然这个管理革命是非常痛苦的,不是每个人都能适应的。但是不要紧,你游离出来不等于说你不做事情,你可以在步步高做,或者说你觉得我干得很累了,我适应不了,制度都是管我的,那样的话你只能参与别的工作了。所以这个对我们老的干部,特别是一些基层的干部有一个很大的心理适应过程,你会碰到一个很大的反弹,但是如果这个革命你不进行,还好房地产有个最大的好处就是一个项目做两三年就结束了,那就是调你到新项目去你也得适应,起码你是适应,你要不适应这个模式就没办法推广。你不适应这个流程模式,经理你就当不成,你想到什么就说什么那是没有意义的。我们现在有个专业模式,这个比例分配也是控制的,那就是说这个模式你能把你的预算做好,能把你的知名度做好,品牌做好,那你就继续当你的经理,不然的话你就不适应这个工作了。
   这个管理的体系我刚才说的,它越到基层它就越表现得科学,他就没什么艺术可言。开车的司机搞什么艺术?他一搞艺术他就出事了,全是科学,到哪个档次他全是科学。你就说电脑你打得快,你还得规范,看了很多总经理秘书就是这样,很早我就觉得那是对的。作为总经理秘书你就得把信息不失真地传上去,那现在有些不规范的秘书他就分两面,你送我点东西我才给你报上去。他是在消化你的信息,他有个性,这是非常糟糕的一件事情。不管你多聪明就象翻译一样,你翻译你就老老实实地翻译,你一高兴就翻,不高兴就不翻,那你不是一个好的翻译。所以我们每个部门就是这样,你必须是这样一个模式。行政事务部你的任务就是信息传递,设计部传上去的东西,你觉得好看就做,觉得不好看就不做,那权力就不在你了,这权力是在设计部经理或者副经理以上。有些图纸就是连经理都不能改。那些图纸是集团总部改的,你有意见你反馈上去,他是非常严格的一个管理体系,这才能保证你的产品不变形。
  现在我们在国内请国际设计专家设计这个房子,专家说海外能保持80%的设计原样就相当不错了,大部分都给变了形了,几乎不是他的,面目全非。那就是因为每个人都有这样的想法,我觉得不好看我就改改。
  在我们的销售过程中,也是这样。有的销售人员在介绍时,我觉得这个东西不重要我就可以不说,或者说着说着说得不到位,不知道该说什么。我们做了一次调研,走到天津去,发现有的销售人员在客户来看房子给的第一句话就是看吧,你想看吧就看吧,他不知道我该介绍什么,验房的时候只说你想看吧,我就带你去看吧,态度还挺好。其实应该就象讲解员一样,把那些重要的东西都引出来,然后要看他还有什么要问的是吧?我们到不同的地方,就有不同的乱七八糟的标准,因此,我们这个岗位要统一起来。
  我们的核心竞争力是什么呢,阳光100好不容易才做到今天,要坚持,否则你就没路走了。我们的核心竞争力是我们的产品对市场的冲击力,这是要总部来控制的。在全国各地进行项目的布局这种发展模式,只有很少数企业是这样干的,大多数企业不是这么干的,所以我们在少数企业里会冒出来。
   其实我们觉得,你象有的大型企业它的定位啊,它的战略定位是对的,但它就是管理不到位,它管理是特别中国化的。它管理员工处理事务的时候,并没有告诉你怎么做,并没有一个管理体系指导你怎么做,这样它就造成一个瘸腿。但是它的定位是对的,在全国各地就搞一种类别,而且这个类别基本上也是一次定位,只要它自己能过关呀就能活过来。可是有的公司到处买地,它就是错的,它不知道买地来干什么,在这里买的是工业园的地,在那里买的是旅游的地,在一个地方买的是高档公寓的地,在另一个地方买的是别墅的地,都不知道这些地用来干什么。所以很多房地产商也花了不少钱,却一点名气也没有。一些卖得好,一些就卖得很不好,这样他就没多少作为。
  这就是我们很重要的一个差别。99%的公司不是这样想的,只有1%的公司干什么事情是很明确的。包括万科的思路也是四季花城的那种城市花园开发模式,其它的现在也不做了,就做城市花园。只是名字不一样,大点点叫四季花城,小点的就叫城市花园,高档的叫什么庭园,这其实都是一样的,他成功就在这里。我们现在成功的就是阳光100国际新城,然后我们还有一个城市广场,包括重庆和南宁都有城市广场这个模式。所以这样就是说,发展的强化就是这样的开发路子。
  资金来源必须多样化。产品的资金来源,有重大贡献的股东来源,然后还有一个多样化的好控制这个总额,因为我们这个钱用来的主要目的,当然是进行房地产开发的,全是用来土地储备,并没用来做一个风险的投资。这个土地储备我认为只要是做阳光100的土地储备,现在我们的把握是非常准确的,从土地上就能获得升值。最起码说土地提供了相当一个利润空间,我们买一块地没有贬值的。现在我们买地不可能贬值,但是有没有其它企业买地贬值的呢?买的地贬值了肯定是有的。只不过这几年都涨了,大部分的企业是升了值,只不过有人买的地升值空间上要小得多。我们土地升值的原因就是我们说选择城市是非常重要的。选择城市的新兴地带,适合我们的目标客户群,大概思路就是这么一个想法。这几年的工作就是这样。
  总之,今年也不是很简单的一年,管理要在集团总部改起,改到下边肯定有阻力,但是这个阻力可以让你反思到你很多思路和工作方法。当然,我们的方法是渐进式的模式,我们为什么先改了集团总部?因为所有的开发管理要从集团总部开始做,虽然问题是从下边冒出来的。我们从集团总部改完了才会到新项目来实行,成功了再去推广。
  剩下来我觉得对我们来说,不是很简单一件事情,就象我们刚才说从南宁到北京一样,一路上我们心理就忐忑不安,生怕这个产品失败了,生怕在外边的扩张失败了,那我们跑到广西赔的钱都不够。就是说你信用完了,你再给人合作就不能再出去了,就只能在这个小范围成一个小公司了。这个信用现在是成功了,但是管理上我们又面临这么一个问题。我们确实要有一个谦虚的态度,一个小学生的态度。上次开推广会上,顾问提出的如何操作这东西,陈梦也好包括廖赤眉,都说哎呀我们没听说过这个好东西,我们不知道可以这么来管这个推广,我们是同意,那我们就试行吧。实际上我们高级经理是同意了,那再推到员工。大家都了解,原来我们搞品牌推广有这么一个复杂的事情,不是想象那么简单,打广告就行了。
  人才该怎么管理,那么现在我们该是讨论这个管理模式的时候了。
  有些模式连我都没有听说过,有些程序该什么样?比如再说采购,我们可能只知道集中采购,集中采购可能是对的,第一感觉全都是对的:采购肯定要集中,同时把工程管理放下去。我们知道,工程管理比较集中你就乱套了,因为工程管理的模式是在异地管理的,所以你只能管标准控制。
  采购有些模式现在是多样化的,关于采购其实有几个模式可供来选择。有共享服务的,有集中管理的,有统一采购集中管理的,有集中控制的,就是说有集中采购集中控制的。集中控制就是说,跟这个药一样我有个目录,你必须按我这个目录去采购,而目录的价格我已经谈好了,所以你只能给他谈不同种类的组合。我们把工作量放下来了,这个模式在有些公司也是实行的。那么我们还有共享服务的模式,没有上下级之分,集团总部统一采购你来共享使用。项目也是你的客户,你必须收费但是你必须找我做这个。如果在这个目录之外,你必须走招标程序。招标程序现在是我们的计划管理部来管住它,你想新的东西可以,我不要你目录的东西,那行,你走招标程序。招标程序很严格啊,程序预审不参与,要推荐,要老总签字报到总部,你把这个程序走完了,那也没问题,走完了发现比目录里面还好,那就成了我们新的目录里的了,不是你随便说了算。在目录里边你可以不招标,就可以谈判,价格是定的嘛没有猫腻。这是一种模式之一,它还有很多种模式。它会开导你的思维。这么简单的一件事情,他可以给你七、八个选择。然后你还有几种模式你可以把他们分类,就是有控制的,有集中的,有管理的,有提供服务的,有很多种模式来告诉你管好采购产品,就包括回扣怎么管,客户怎么管。我们想象的东西源于我们过去的经验,过去的经验就是我们觉得这个经验是对的,我们第一感觉是对的,但是具体怎么做为什么咨询公司知道呢?美国的咨询公司很发达的,英国的咨询公司也很发达,他发达的原因不是因为他聪明,是因为人家美国公司全是那么做的。我举个例子,就象城里人的外表,城里人都知道怎么穿衣服怎么打领带,他城里人就那么干的,怎么讲究卫生,那全是城里人的习惯了。
  美国的咨询公司之所以发达,就是因为他们的企业都是这样干的,那些咨询公司就把美国的成功经验总结出来,然后来全世界搞咨询。美国的咨询业务竞争太多了,有的咨询公司就把美国的业务经验推广到全世界。美国公司现在全这么管的,就包括我们对设计信息的控制。就是说分公司必须把流程做好,总公司才能控制他。我们要控制他的信息,很大一个我们都知道叫信息时效,信息保留时间不长。你象分公司拿哪个合同都可能不全,历史合同都不全,没有了,做过什么广告就没有了,他自己保留不全啊。其实这个监控是无条件的,你必须把信息上传,现在电脑那么发达,你放在电脑上我就知道。所以无条件的监控好,我们专门有人去分析,分析师他是有水平的,分析就是,我们专门有些公司告诉你。说实话,包括南宁的《南国早报》的发行量是多少?你们不知道北京知道,所谓的专业公司他知道,数据都是真的,至少接近真实的。专门有公司来监控,能拿到媒体的一个真实的客户信息。
  我举的一些小例子,可能是我们不知道的东西,我们要开拓思路。这一点呢,我特别感觉有点象我们1998年开始学海外设计的时候。刚刚开始有的老外差点蒙我们,当然那个学费是应该要交的,我们在澳洲丽园设计图纸的钱,今天我们花10万块钱就买得到,因为我们现在成熟了嘛。过去不就买了几张效果图嘛,连户型都没买回来,花了120万。老外当时就蒙你啊,那边有朋友他当时也不说,因为我们这边钱交的多,那朋友奖励就多嘛。但后来那朋友来到了我们的项目就成真朋友了,才告诉你用什么,帮了我们很大的忙。我们在北京用的投资,包括我们这个城市广场的投资都合理了。我们城市广场设计费才多少钱,更何况比澳洲丽园好多少,澳洲丽园空间还小,这个图纸的质量会好多少?这个产品的质量会好多少?所以这一块我们就成熟了。这个过程我们走过来,今天要少花很多冤枉钱。搞管理也要走过来。很多公司现在的海外设计还停留在我们搞澳洲丽园那个水平,老外就是给个概念,给个效果图,人家细部都没有告诉你怎么做。当初也是我们自己看着效果图自己做,涂料就告诉你一个效果图。现在的国外给我们是设计细部,甚至涂料是什么样,告诉你多少多少编号,一点都不差。过去看那个效果图,澳洲丽园还是欧景庭园,红一儿点黑一点儿,都是我们自己问别人的;现在是拿国外设计的色卡编号,而且是哪个公司出的色卡对方都告诉你,我们不能有丝毫的差别,必须拿指定公司出的色卡图,然后编号,就这么准确嘛。而且整个墙面哪一块是这个编号,哪一块是那个编号,十分细致,这就是我们今天要的,其中的信息含量差得太大了,就是有很大的信息差别。这个信息很准确,所以城市广场才做得很漂亮。就是说他出的这个图已经不是很简单了,至少我们集团总部也会把关要这个图的。和过去对比就看得出信息含量丰富很多了,那个草拟图已经做了好几百次才能这样好,我觉得这是我们一个很大的进步吧。
  管理这个过程要有思想准备,我们还要扩展,还得有思想准备,花钱是必要的。我现在有一个很重要的观点 :阳光100和花钱买智慧是没有任何差别的。肯定能承受,我们随便一个项目损失都可能是不少钱,可能还不止,就是可能管理损失不是一个小数目。随便一个项目,我们的管理可能会花相当的代价去学会,然后运用好这个管理体系。主要的问题今天我想的就是这个事,就是理顺这个管理体制,慢慢理顺这个合作关系,我们一步一步来,先是产品体制,最后我想我们的管理体制在战略上也能跟上去,就是一个成功。

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